Estrategias de liderazgo y planificación estratégica para tiempos de crisis

Cuando fui nombrado superintendente de escuelas, mi principal preocupación fue saber qué cosas funcionaban bien y cuales no estaban funcionando en las escuelas de la asociación. No era ningún secreto que las escuelas primarias y secundarias de mi asociación estuvieran disminuyendo en cantidad y número de alumnos. Así que, en una reunión con los equipos directivos de todas las escuelas, pregunté: “¿En qué se especializan mayormente como equipo de educadores en sus respectivos campus?”

Las respuestas fueron similares a las que yo había oído muchas veces. Estos líderes se sentían abrumados tratando de lograrlo todo mientras tenían que reaccionar constantemente a las crisis diarias. Por ejemplo, afirmaron: “Estamos ocupados en reuniones; gestionando el personal; tratando de equilibrar el presupuesto; respondiendo a los estudiantes, padres y partes interesadas; y haciendo crecer el número de alumnos inscritos”.

Entonces hice mi segunda gran pregunta: “¿Y ese método les está funcionando?” De nuevo, la respuesta fue como las que había oído habitualmente en entornos organizacionales similares: “Bueno, más o menos, pero no tan bien como nos gustaría. Es frustrante esforzarse tanto haciendo tantas cosas con tan pocos resultados positivos”.

El diálogo que mantuve con los directores de los centros se convirtió en un sincero derroche de frustración. Los líderes hablaban con sinceridad, describiendo esfuerzos fallidos, énfasis equivocados, apoyo desajustado en la financiación y líneas poco claras de autoridad y responsabilidad. Llegué a la conclusión de que el problema era centrarse en lo que se hacía en lugar de en cómo se hacía. En muchos casos, los líderes institucionales son generalistas: hacen muchas cosas, pero carecen de un enfoque específico. Los generalistas cumplen una función necesaria. Gestionar las operaciones diarias de una institución, especialmente si el personal de apoyo es limitado, es esencial, y muchos generalistas se encuentran resolviendo problemas, “apagando fuegos” y evitando crisis. Sin embargo, esto no es lo mismo que el liderazgo estratégico.

Se necesita un enfoque de liderazgo para la renovación educativa

La renovación educativa depende de dar el paso de un enfoque generalista a uno estratégico. Aunque el generalista puede hacer frente a crisis inmediatas y a corto plazo, no puede abordar adecuadamente las diversas exigencias del panorama educativo adventista moderno. Cuando los líderes institucionales no adoptan un enfoque estratégico, parecen ineficaces a pesar de su dedicación y sus arduos esfuerzos.

Aunque todos los líderes pueden convertirse en líderes estratégicos, gran parte del reto para lograr ese objetivo reside en la formación que reciben, ya que la mayoría fueron educados para ser generalistas en lugar de líderes estratégicos.¹ Para ser un líder estratégico se debe reconocer que los tiempos han cambiado y actuar en consecuencia, y determinar si eso requiere pasos agigantados o acciones graduales. Los líderes estratégicos atraviesan y superan lo ambiguo, lo turbio y lo vago. Comprenden y comunican las realidades institucionales, desarrollan áreas de interés y alinean los recursos para lograr los objetivos.

Cuando los objetivos y las prioridades se confunden, frecuentemente por la aplicación del enfoque generalista, quienes intentan ejecutar la misión de la institución, se vuelven menos centrados e ineficaces. Por desgracia, este problema también puede darse cuando un líder tiene una gran visión, pero no sabe comunicarla. Así pues, debe existir una mayor correlación entre la visión, la comunicación y los procesos de decisión clave.

Este artículo explora los componentes asociados a la renovación educativa adventista mediante el pensamiento estratégico. Se centra en el liderazgo estratégico en las instituciones educativas adventistas y en las características correspondientes de este enfoque. La educación adventista se beneficia significativamente cuando se aplica un enfoque de liderazgo y pensamiento estratégicos.

La renovación educativa: Una definición

La renovación educativa puede definirse como “proporcionar a todos los alumnos la mejor educación para aprovechar las oportunidades de éxito en el camino que elijan”.² Inspira entornos positivos de trabajo y aprendizaje, facilita la cooperación entre educadores y aumenta las oportunidades de desarrollo y aprendizaje de alumnos, profesores y personal.

Importancia de la renovación educativa

Una de las necesidades más críticas de los tiempos modernos es la renovación educativa. La educación pierde su significado si los estudiantes que la experimentan no aprenden continuamente nuevas habilidades transferibles y conceptos relevantes. Este entendimiento debe impulsar a los administradores educativos a identificar los múltiples elementos interrelacionados que necesitan un cambio.

Entre los elementos necesarios para la renovación educativa se encuentra la atención a cómo aprenden las personas y cómo funciona el cerebro humano. Los alumnos deben adquirir la capacidad de establecer valores, destrezas y actitudes que mejoren sus capacidades conforme avanza el tiempo.³ La sociedad moderna ha progresado hacia la Era de la Información, en la que las nuevas tecnologías han creado nuevas herramientas que mejoran y facilitan el aprendizaje; sin embargo, estas herramientas requieren la adquisición el aprendizaje de forma muy diferente a como se hacía en el pasado. Por ejemplo, pueden permitir a los alumnos conectarse virtualmente con otros alumnos y acceder a materiales educativos de diversas partes del mundo a través de sistemas de gestión del aprendizaje como Blackboard, Moodle, Canvas o alguna de las muchas otras plataformas. Como resultado, algunas prácticas educativas tradicionales han quedado obsoletas y han surgido otras nuevas.

Elementos de estrategia

La mayoría de la gente percibe el liderazgo estratégico como un conjunto concreto de acciones y decisiones que se siguen en las instituciones.⁴ Sin embargo, el concepto de liderazgo estratégico ofrece una base fiable para los cuatro elementos que desarrollan su significado general.⁵ En primer lugar, según Davies, el liderazgo estratégico adopta una visión más global utilizando tendencias y datos agregados en lugar de depender de detalles desagregados y datos aleatorios. En segundo lugar, la estrategia hace hincapié en objetivos operativos a largo y medio plazo en lugar de en los objetivos a corto plazo. En tercer lugar, el liderazgo estratégico ayuda a las partes interesadas a considerar la estrategia como una perspectiva necesaria y convierte el razonamiento estratégico en el centro de su atención y su cultura. Por último, la estrategia es más esencial para alcanzar la visión de lo que comúnmente se reconoce.⁶

La función de la estrategia en la sustentabilidad de las escuelas adventistas a largo plazo

Con la dirección adecuada, las estrategias apropiadas deberían abordar los desafíos significativos a los que se enfrentan las instituciones educativas adventistas modernas, asegurando que alcanzan relevancia mientras permanecen fieles a la misión del marco filosófico de la educación adventista, que está centrado en Dios y basado en la Biblia, orientado al servicio y dirigido al reino de los cielos. La educación adventista difiere radicalmente de los enfoques seculares porque está anclada en la divinidad: el carácter de Dios, sus propósitos y el objetivo último de redimir a la humanidad.⁷ En tal contexto, cada niño es visto como creado a imagen de Dios y como candidato al cielo.

Los retos que plantea lograr estos objetivos se ven agravados por la aparición de la globalización, la tecnología y una pandemia que ha cambiado profundamente la mentalidad de los alumnos. Estos retos se derivan de inestabilidades relacionadas con el rendimiento de las escuelas, tales como alumnos inscritos, las variables financieras y la baja moral de los maestros y el personal. La ausencia de un liderazgo estratégico es una de las muchas causas de estos problemas.

Lautoka encontró que el liderazgo estratégico es un determinante significativo de la renovación educativa debido a su impacto positivo en el aprendizaje de los estudiantes y en la moral de los maestros y del personal,⁸ mejorando así el rendimiento general de las escuelas, los maestros y los estudiantes. Esto es alentador si se toman en cuenta los retos de la educación adventista. Sin embargo, tales logros sólo pueden alcanzarse creando agendas estratégicas a corto plazo relevantes y medibles, así como planes de sustentabilidad a largo plazo. Las investigaciones demuestran que la falta del establecimiento de planes estratégicos a largo plazo reduce la sustentabilidad de la eficacia a corto plazo.⁹ El concepto es incongruente con los supuestos habituales de la sociedad, que percibe la eficacia a largo plazo como el producto de planes a corto plazo y no al revés. El objetivo es la sustentabilidad.

Establecer y llevar a cabo operaciones a corto plazo en un entorno que necesita estar preparado para funcionar sobre la base de estrategias a largo plazo no es lo ideal. Además, los centros de enseñanza pueden sufrir dificultades insoportables al intentar establecer planes a largo plazo si la ineficacia de los planes a corto plazo les aboca a una crisis aún mayor. Por lo tanto, las estrategias eficaces a largo plazo en los sectores educativos deben complementar la eficacia a corto plazo y viceversa.

Pensamiento estratégico

Los administradores escolares necesitan crear estrategias que vinculen el liderazgo estratégico y el pensamiento estratégico.¹⁰ Las investigaciones demuestran que centrarse únicamente en la planificación estratégica es una forma significativamente limitada de definir el alcance de cualquier estrategia. La planificación estratégica funciona conjuntamente con el pensamiento estratégico. En consecuencia, los administradores educativos que hagan hincapié en este tipo de pensamiento mejorarán significativamente el proceso y los resultados de la renovación educativa. Por ejemplo, Davies afirmó que la planificación estratégica es muy criticada como herramienta de gestión porque es reduccionista, predecible y lineal.¹¹ Los administradores escolares deberían fomentar conversaciones estratégicas sobre la oferta de programas educativos y las tendencias dentro del entorno de aprendizaje y otras áreas. Tales conversaciones pueden ayudar a inspirar el pensamiento de forma estratégica y fomentar el apoyo de objetivos a largo plazo a través de las ideas generadas.

Operacionalizar el pensamiento estratégico

Las discusiones anteriores revisan las definiciones de los componentes asociados con el papel de la estrategia y el pensamiento estratégico. Aunque comprender estas conexiones es esencial al reflexionar sobre el tema central de este artículo, cabe señalar que la estrategia debe elaborarse prestando atención a la investigación, las mejores prácticas y los principios morales; también debe traducirse en acciones medibles y correlacionadas. Estos componentes deben estar presentes para que las estrategias sean eficaces y mantengan su importancia pues los estudios demuestran que lograr el cambio previsto sólo es posible mediante la participación en estos procesos.¹²

El pensamiento estratégico incluye la planificación integrada, el procesamiento y la adhesión a una visión compartida en la organización. Juntas, estas acciones pueden provocar cambios cruciales en los actuales paradigmas de liderazgo dentro de las instituciones adventistas. Por ejemplo, la forma en que se celebran las reuniones administrativas en los niveles superiores de gobierno debería ser claramente distinta de la forma en que se celebran las reuniones operativas. La operacionalización del pensamiento estratégico, por tanto, debería manifestarse en esfuerzos deliberados para alcanzar objetivos específicos.

Según Pietersen, hay cinco principios asociados a los procesos estratégicos. Se trata de la visión, el enfoque, la alineación, la ejecución y la renovación. Cada uno de ellos se analiza a continuación.¹³

• La visión se refiere a la capacidad de las personas para dar sentido a su entorno y comprender sus efectos en sus organizaciones y la forma en que visualizan el futuro.
• El enfoque aborda la necesidad de que las personas se centren en elegir las cosas correctas en los momentos adecuados y en evaluar los cursos de acción deseables y factibles necesarios para completar sus implementaciones.
• La alineación se refiere a la labor fundamental de hacer coincidir los conjuntos de aptitudes de los individuos de una organización con las tareas necesarias para garantizar la ejecución del plan estratégico.¹⁴
• La ejecución describe la rapidez y eficacia de la organización o de un individuo a la hora de aplicar los procedimientos de liderazgo estratégico dentro de la estructura operativa.
• Por último, la renovación se centra en cómo las partes interesadas de la organización (administradores educativos, educadores y personal educativo) pueden replantearse el propósito de la institución tras aprender a través del proceso estratégico.

Kaplan y Norton utilizaron principios como los enumerados anteriormente para definir el proceso de traducir las estrategias en acciones.¹⁵ Según ellos, deben abordarse cinco etapas para lograr este objetivo.

El primer paso consiste en traducir una estrategia en términos operativos. También aborda la capacidad de la organización/persona para aplicar las estrategias deseadas. El segundo paso consiste en adaptar la organización a la estrategia. Esta es una de las áreas más difíciles del proceso porque implica cambiar la mentalidad de las partes interesadas, que pasan de centrarse en lo que ocurrió en el pasado a adoptar una dirección estratégica ajustada. El tercer paso consiste en hacer de la estrategia el objetivo y la guía del trabajo de todos y de los correspondientes indicadores de rendimiento. Esto garantiza que la estrategia se ha incorporado tanto operativa como estratégicamente y que el entorno está preparado para el tipo de diálogo necesario para dar forma a los comportamientos futuros. El cuarto paso es hacer de la estrategia un proceso continuo, garantizando que se revise y refuerce mediante planes de desarrollo y revisiones frecuentes. El último paso es la movilización estratégica del cambio por parte de los líderes educativos, los educadores y todas las personas afectadas por los planes. Esta etapa ayuda a mantener “alerta” a los administradores del sector educativo, atentos a las amenazas y oportunidades que afectan la aplicación de la estrategia y asegurándose de que demuestran su compromiso con la estrategia, su aplicación y aquellos a los que sirve.

El análisis anterior demuestra que convertir las estrategias en acciones es un proceso minucioso sujeto a múltiples factores. Dado que las capacidades de liderazgo estratégico son fundamentales para determinar el éxito de la renovación educativa, los altos dirigentes de la institución deben poseer las aptitudes necesarias para garantizar el éxito en cada etapa del proceso de aplicación. La siguiente sección aborda la importancia de contar con las capacidades de liderazgo necesarias, con un análisis de los estilos de liderazgo en general, haciendo hincapié en los beneficios del liderazgo estratégico.

Características de un líder estratégico

Uno de los retos importantes asociados al liderazgo es identificar las diferencias entre los líderes estratégicos y otros buenos líderes (véase el Recuadro 1 Características de los líderes estratégicos). Los líderes estratégicos utilizan la planificación a largo plazo para proyectar una visión de la sustentabilidad y el crecimiento de una organización, y poseen las habilidades necesarias para involucrar a los demás en la creación y la innovación de procesos para alcanzar dichos objetivos. Estos individuos suelen considerarse líderes transaccionales, transformadores y carismáticos.¹⁶ Otros tipos de estilos de liderazgo tienen su lugar (es decir, los líderes generalistas u operativos que destacan en la gestión, supervisión y ejecución de las operaciones cotidianas),¹⁷ especialmente en los centros educativos más grandes, donde las responsabilidades pueden requerir compartimentación. Sin embargo, el liderazgo estratégico se requiere más a menudo en la sociedad moderna, donde los tipos de actividades de aprendizaje requeridas en las escuelas y las de gran demanda en el lugar de trabajo se encuentran en una encrucijada y se redefinen a diario. La renovación educativa en la educación adventista exige líderes estratégicos que puedan evaluar con claridad el estado actual de sus escuelas y definir soluciones a las siguientes cuestiones:

1. ¿Cuáles son los problemas del panorama educativo actual en relación con el alcance y la misión de la educación adventista? ¿Cómo cumple la escuela con su responsabilidad de integrar la fe con el aprendizaje?
2. ¿Qué nuevos tipos de cursos deberían ofrecer los educadores adventistas para mejorar los futuros procesos de aprendizaje?
3. ¿Cuáles son los requisitos individuales y a nivel de organización/institución (licencia y certificación) necesarios para facilitar los resultados de aprendizaje requeridos para el futuro aprendizaje y la empleabilidad?
4. ¿Cómo deberían los administradores adventistas reorganizar su cultura, clima y características organizativas para adaptarse a las nuevas investigaciones sobre mejores prácticas y tendencias en el aprendizaje de los alumnos?

Las preguntas anteriores sugieren un punto de partida fiable para dar forma a la renovación educativa, ya que la gestión de los procesos de aprendizaje debe estar impulsada estratégicamente y orientada al futuro. Según Kapur, los líderes estratégicos deben tener la capacidad de guiar a sus grupos u organizaciones a través de un proceso de cambio significativo.¹⁸ Más concretamente, los líderes de las instituciones educativas son responsables de dirigir a sus equipos y partes interesadas utilizando enfoques estratégicamente adecuados. Por ejemplo, los líderes, en colaboración con otras partes interesadas del ámbito educativo (líderes de congresos y sindicatos, consejos escolares, personal escolar, padres y alumnos), se centran en la ejecución de sus tareas, el diseño de soluciones para los problemas imperantes, la aportación de información, la toma de decisiones eficaces y otros logros necesarios para la colaboración en la creación de un entorno de aprendizaje productivo y una experiencia integral. A continuación, se exponen las características específicas que deben definir a un líder estratégico.

Los líderes estratégicos son capaces de contextualizar y evaluar sus entornos actuales y, basándose en estas acciones, desafiar el statu quo a la hora de planificar el futuro. Antes, sin embargo, deben comprender los entornos contextuales de sus instituciones para tener una comprensión más completa del presente y, al mismo tiempo, ver hacia el futuro.¹⁹

La segunda característica de los líderes estratégicos es la insatisfacción con las condiciones cuando las cosas no van bien. Perciben la necesidad de mejora en sus instituciones y buscan afanosamente un cambio sustentable. Los líderes estratégicos tratan constantemente de transformar sus organizaciones a un estatus diferente abogando por el pensamiento y los enfoques estratégicos porque están insatisfechos con las condiciones actuales.

La tercera característica de estos líderes es la capacidad de trazar el crecimiento y la posición futuros de sus organizaciones. Los líderes estratégicos deben desarrollar una comprensión conceptual del futuro deseado para sus instituciones mediante la creación de una estructura relativamente concisa pero exhaustiva que guíe las acciones organizativas a medida que persiguen estos objetivos. Además, deben contar con las capacidades necesarias para determinar los periodos críticos para las transformaciones estratégicas dentro de su ámbito de servicio.²⁰ Aunque el debate de las partes anteriores de este artículo mostraba que el cambio y la traducción de las estrategias en acciones son procesos continuos, ciertos objetivos tienen una duración determinada y serán predictores significativos del éxito de los procesos generales. Dichos objetivos se denominan puntos de inflexión estratégicos.²¹ Durante estos momentos críticos, los líderes estratégicos emprenden acciones significativas, como avanzar en nuevas direcciones, crear nuevas estrategias y desarrollar objetivos nuevos o ampliados.

El quinto elemento utilizado para definir a estos líderes es la capacidad de traducir las estrategias en acciones a través de procesos planificados. Los procesos planificados deben incluir tres factores principales: el enfoque estratégico, la intención y la implementación.²² Según la bibliografía a la que ya se ha hecho referencia en este artículo, el enfoque estratégico, la intención y la implementación no son capacidades de liderazgo opcionales, sino que son vitales para pasar de estrategias a acciones.

Para ilustrar este apartado, cuando me nombraron superintendente de escuelas, mi primer planteamiento con mi equipo administrativo fue dar sentido a la realidad en la que operábamos. Las escuelas estaban fracasando y los trabajadores estaban frustrados con sus esfuerzos. Reconociendo la frustración de todos por la situación actual, identificamos en colaboración un futuro preferible, enumeramos las áreas prioritarias y alineamos los recursos para alcanzar los objetivos. Como resultado, en un par de meses pudimos invertir una tendencia de cinco años de baja en la cantidad de alumnos inscritos, mejorar la moral del personal y los maestros y posicionar la asociación para un futuro positivo.

Por último, el liderazgo es estratégico si los individuos pueden crear significado para sus constituyentes. Los líderes representan esta característica manteniendo el diálogo y las conversaciones estratégicas con todas las partes interesadas.²³

Recomendaciones

Las siguientes recomendaciones no son exhaustivas, pero esbozan algunas vías recomendadas que los líderes adventistas de instituciones educativas pueden explorar para inspirar la renovación educativa a través del cambio estratégico.

1. Educación para el liderazgo estratégico: Los líderes de las instituciones educativas adventistas asumen la responsabilidad de involucrar a los grupos de partes interesadas en la educación de liderazgo estratégico. Entre los directivos de estos grupos se incluyen los líderes educativos de los distintos niveles administrativos y consejos institucionales que se comprometen a proporcionar una “campaña” educativa continua a múltiples niveles para implicar a las partes interesadas en el pensamiento estratégico. Esta campaña, aunque requiere mucho tiempo, vale la pena. Puede incluir, entre otras cosas, infomerciales (videos cortos que pueden utilizarse para compartir viñetas de la visión estratégica), sesiones de grupos focales, seminarios profesionales estratégicos, cursos en línea y formación específica de cada departamento con un fuerte énfasis estratégico directo.
2. Personal estratégico: Los líderes adventistas deben ser perspicaces al seleccionar y nombrar personal que posea mentalidad y aptitudes estratégicas para servir a la institución. Identificar, reclutar, formar y orientar activamente a estas personas contribuirá a apoyar todo el proceso, incluida la aceptación por parte de aquellos que puedan resistirse al cambio debido a experiencias anteriores. La aceptación es esencial para la planificación de la sucesión. Hay que ayudar a estas personas (líderes y partes interesadas) a comprender los entornos estratégicos y contextuales, tras lo cual podrán crear puntos de control globales claramente articulados en el camino hacia la renovación educativa estratégica.
3. Centros de conversación estratégica: Los líderes de los entornos educativos adventistas deberían entablar diálogos y conversaciones sobre planificación estratégica con sus partes interesadas a todos los niveles. Se podría considerar la creación de “centros de conversación” en los que los debates sobre la estrategia en general, así como los enfoques estratégicos específicos, tengan lugar como parte del proceso. Los centros de conversación se asemejan a los “grupos de reflexión” porque ayudan a orientar la alineación de conocimientos y políticas para lograr otros resultados deseados para los estudiantes, los maestros, los planes de todo el edificio para la planta física de la escuela o los planes para el futuro. Sin embargo, a diferencia de los grupos de reflexión, en los centros de conversación participan todas las partes interesadas. En mi asociación, por ejemplo, hemos creado comunidades profesionales de aprendizaje en las que los maestros de grados o de rangos de grados similares pueden hablar juntos y aprender unos de otros sobre lo que es relevante y aplicable al aprendizaje en el rango de edad para guiar la implementación estratégica.
4. Liderazgo estratégico espiritual: Los planes de renovación educativa y liderazgo estratégico no deben ignorar ni excluir los asuntos espirituales. Nuestro Líder Principal y Maestro de Maestros abogó por la renovación educativa y el liderazgo estratégico espiritualmente sólido a través de los principios incluidos en Sus parábolas y enseñanzas. Mateo 7:24-27, aunque no es la única ilustración, probablemente sea la referencia más directa de Jesús al pensamiento estratégico. Estos versículos anclan, enmarcan y proporcionan orientación para implementar un enfoque de liderazgo estratégico. Las enseñanzas de Jesús eran estratégicas y tenían un propósito. Era un líder estratégico que daba sentido a la realidad y establecía prioridades para sus discípulos, enseñándoles, con una visión específica en mente, a buscar y salvar a los perdidos (Lucas 19:10). Su pensamiento visionario y estratégico lo llevó a invitar a sus discípulos: “Vengan, síganme . . . , y los haré pescadores de hombres” (Mateo 4:19, NVI).²⁴ El Líder Principal y Maestro de Maestros utilizó la visión, el enfoque, la alineación, la ejecución y la renovación para llevar su mensaje.
5. Evaluación estratégica: Los líderes de todos los niveles de la esfera educativa adventista deben ser lo suficientemente audaces como para emprender una evaluación significativa y estratégica, que puede ser cualitativa y/o cuantitativa. Esto incluiría evaluar estratégicamente si la filosofía de la educación adventista está suficientemente asumida por la junta directiva, los equipos administrativos y las partes interesadas clave, que ya están estratégicamente posicionadas. Estas evaluaciones podrían ser revisiones entre pares, indagación apreciativa (un modelo de recopilación de datos²⁵) y evaluaciones descendentes y ascendentes, cuyos resultados se utilizarían en una toma de decisiones transparente y sólida.

Conclusión

Poner en práctica un liderazgo estratégico es la forma más fiable de garantizar la renovación y la eficacia educativas en la educación adventista contemporánea. Los líderes deben poseer la capacidad y también el compromiso de crear valores, aptitudes y actitudes que permitan aprovechar los elementos de la estrategia y, junto con sus equipos, lograr resultados óptimos. Además, para hacer frente a los retos de la modernización y la Era de la Información, los líderes deben estar preparados para pivotar y adaptarse con el fin de lograr la renovación educativa adventista.

En los últimos años, algunas prácticas educativas tradicionales han quedado obsoletas mientras que van surgiendo enfoques alternativos. El cambio es inevitable en estos tiempos. Por lo tanto, las capacidades de liderazgo estratégico son esenciales para garantizar que los líderes y el personal se comprometan con el pensamiento estratégico a fin de lograr el éxito y la renovación y que realmente seamos percibidos como “la cabeza, y no la cola” (Deuteronomio 28:13) y lideremos el camino en la educación.

Este artículo ha pasado por la revisión de pares.

Greg Baldeo

Greg Baldeo, PhD, DSL, es director de escuelas de la Asociación del Noreste de los Adventistas del Séptimo Día en Jamaica, Nueva York, EE.UU. Tiene un Doctorado en Liderazgo Estratégico por la Universidad Regent de Virginia Beach, Virginia, EE.UU. El Dr. Baldeo también posee certificaciones profesionales en administración de empresas, liderazgo y eficacia organizativa, y gestión. Como ministro ordenado, ha sido director de jóvenes. También ha sido educador y administrador en escuelas primarias y secundarias y profesor de administración, comunicación y religión en la Universidad de Burman en Alberta, Canadá.