Serie Liderazgo en la educación superior adventista:

Delbert W. Baker es actualmente director de investigación y desarrollo de la Oficina de Ministerios y del Plan de Jubilación de las Asociaciones Regionales, con sede en Huntsville, Alabama, EE. UU. Es ministro ordenado de la Iglesia Adventista del Séptimo Día y formador certificado en inteligencia emocional. Además de pastor, fue editor de la revista Message (1985-1992), director asociado del Centro Elena G. de White (1992), asistente especial del rector y director de la oficina de diversidad y miembro del profesorado de la Universidad de Loma Linda (1992-1996), rector del Colegio Oakwood/ Universidad Oakwood (1996-2010), vicepresidente general de la Asociación General de los Adventistas del Séptimo Día (2010-2015) y rector de la Universidad Adventista de África (2015-2020). Baker tiene una Licenciatura en Teología con especialización en Historia por la Universidad Oakwood, tiene una Maestría en divinidad en administración pastoral y consejería por la Universidad Andrews y un Doctorado en comunicación organizativa por la Universidad Howard (Washington, D.C., EE. UU.). Él y su esposa, Susan, tienen tres hijos adultos, David, Benjamin y Jonathan, y seis nietos.

Como líder visionario, encabezó varias iniciativas de desarrollo y promoción a lo largo de sus años de servicio, desde el desarrollo de la planta física hasta mejoras académicas que estimularon el aumento de la matrícula. Es ministro veterano, administrador, educador, coach de liderazgo, autor, y entusiasta de la salud; aporta más de 30 años de experiencia en educación superior, tanto a nivel nacional como internacional. Está comprometido con el servicio, ama a las personas, cree en la preparación y desea tener presente la voluntad de Dios para su vida.

Bordes Henry Saturné (BHS): Dr. Baker, usted ha tenido la experiencia única de servir como rector universitario tanto en la Universidad Oakwood en Estados Unidos como en la Universidad Adventista de África en Nairobi, Kenia. Como alguien que se ha desenvuelto en estos entornos tan diversos, ¿qué consejo daría a alguien que asume por primera vez el cargo de rector de una universidad?

Delbert Baker (DB): En primer lugar, me gustaría destacar que la función de rector de una universidad no es solo un trabajo; es una vocación honorable que conlleva una profunda responsabilidad. Nelson Mandela dijo una vez: “La educación es el arma más poderosa que se puede utilizar para cambiar el mundo”.¹ Como rector de universidad, junto con su profesorado, tiene la increíble oportunidad de influir en los estudiantes de forma duradera, en la sociedad y en la misión más amplia de su institución.

Los nuevos rectores deben modelar el poder del servicio: liderar con humildad, integridad y un compromiso genuino para el bienestar de la comunidad. Deben incorporar el valor de la preparación para el cargo con la formación, los conocimientos y la experiencia adecuados. Deben creer en el potencial de los estudiantes, el profesorado y el personal, y tratar de alinear sus esfuerzos con la providencia de Dios. Todos estos elementos son esenciales.

Esta función es gratificante, pero exige paciencia. Se debe abordar este cargo con una perspectiva a largo plazo. Ser un rector de éxito, no consiste en soluciones rápidas ni en perseguir aspiraciones fugaces. Es un maratón, no una carrera de velocidad, una vocación que exige un compromiso inquebrantable, resistencia y un corazón fuerte preparado para el largo plazo. Puede ser que el camino sea difícil, pero el impacto que puedes tener es inconmensurable.

BHS: ¿Cuáles son las principales cualidades o características de un buen rector?

DB: Creo que la esencia de una rectoría universitaria de éxito, y del liderazgo en general, puede resumirse en un acróstico que desarrollé hace años: DRIVE. Estas cinco cualidades fueron fundamentales para mi enfoque del liderazgo en la Universidad Oakwood y en la Universidad Adventista de África, y siguen siendo los principios que me guían hoy en día, mi Estrella Polar del liderazgo.

Dedicación: Un rector debe estar profundamente comprometido con la educación. Este cargo no es para quienes no sienten vocación por la enseñanza superior. Una preparación académica adecuada, un enfoque centrado en el estudiante, perspicacia financiera, adaptabilidad y un sentido de la construcción del legado institucional son cruciales. Sin todo esto, dirigir eficazmente una universidad sería casi imposible.

Resiliencia: La jornada está llena de duras batallas: conflictos externos, retos internos y la presión constante de múltiples grupos de interés. Un rector debe tener la capacidad de mantener la moral y el progreso, siendo positivo incluso ante la adversidad.

Iniciativa: La iniciativa es la esencia del liderazgo. Se trata de hacer que las cosas sucedan, especialmente cuando parece que no se está haciendo nada. Los rectores deben ser proactivos, capaces de aprovechar las oportunidades, resolver los problemas e impulsar el progreso. Este rasgo no solo distingue a los líderes, sino que los capacita para innovar y contribuir al éxito de la institución. La iniciativa consiste en ser proactivo, reconocer las oportunidades y aprovecharlas. Los rectores con iniciativa tienen más probabilidades de alcanzar sus objetivos y superar los retos. La iniciativa impulsa la innovación, mejora la eficiencia y fomenta el éxito general.

Visión: La Biblia nos recuerda que las personas y las organizaciones perecen sin visión (Proverbios 29:18). Me gusta lo que dijo Helen Keller: “Peor que estar ciego es tener vista, pero no visión”.² Un rector debe tener una idea clara de dónde ha estado la universidad, dónde está y, lo que es más importante, a dónde tiene que ir. La visión implica imaginar y planificar un futuro deseado, y luego inspirar y motivar a otros para trabajar juntos hacia ese objetivo.

Energía: La energía es el combustible que hace realidad la visión. Es la capacidad de trabajar, crear cambios, perpetuar la vitalidad e impulsar el progreso en todos los ámbitos de la vida institucional. La energía es esa fuerza vital que sustenta las cualidades de DRIVE.

Para ilustrar DRIVE: Después de ser rector en Oakwood durante aproximadamente seis años, para promover la concientización sobre la salud y recaudar fondos para becas, empecé a correr maratones (42.16 kilómetros). Correr se convirtió en un poderoso pasatiempo que beneficiaba a los estudiantes, a la universidad y recaudaba fondos para becas. Acabé corriendo múltiples maratones en los siete continentes del mundo y en el Polo Norte, y en cada carrera recaudé dinero para becas de estudiantes. Cuando dejamos Oakwood en 2010, se había creado el Fondo Delbert y Susan Baker para Becas. El fondo se inició con $500,000 dólares y ahora ha crecido hasta superar el millón de dólares. ¡Ese es el poder de DRIVE en acción!

BHS: ¿Algún rector de colegio o universidad ha influido en su trayectoria profesional?

DB: Sí, me referiré a varios. El Dr. Calvin Rock, que era el rector de Oakwood cuando yo estudiaba ahí. Era un líder visionario comprometido con el desarrollo centrado en el estudiante. Del mismo modo, la Dra. B. Lyn Behrens, rectora de la Universidad de Loma Linda, fue una líder visionaria y creativa. Me invitó a establecer el programa de diversidad de la universidad en 1992 y me enseñó principios invaluables sobre el funcionamiento de una institución adventista.

También me inspiré en líderes históricos como Mordecai Wyatt Johnson, Benjamin Mays, Mary McLeod Bethune y Booker T. Washington, así como en mis predecesores de Oakwood, el Dr. Frank Hale, Jr. y el Dr. Benjamin Reeves.

Volví a mi alma mater como su décimo rector durante su centenario en 1996. La Dra. Ella Simmons, ex vicerrectora conmigo en Oakwood, y más tarde vicepresidenta de la Asociación General y presidenta de la Junta de la Universidad Adventista de África, me invitó a ser el segundo rector en la historia de la Universidad Adventista de África cuando celebró su 10º aniversario en 2016.

BHS: ¿Cómo le cambió como líder su experiencia en el Colegio/Universidad Oakwood, y cuáles fueron algunas de las dinámicas?

DB: Antes de ser rector de Oakwood, fui pastor, editor de la revista Message, profesor de la Universidad Howard, director asociado del Centro Elena G. de White en la Asociación General y desempeñé cargos administrativos y docentes en la Universidad de Loma Linda. Los primeros cinco años en Oakwood fueron verdaderamente mis años de aprendizaje como rector.

Alrededor del año 2000, cinco años después de asumir la rectoría de Oakwood, realicé un cambio fundamental en mi estilo de liderazgo, alejándome de la supervisión detallada para adoptar un estilo más colaborativo de creación de equipos – liderazgo de servicio. Esta transformación se vio reforzada por la realización de un curso superior de formación continua en la Universidad de Harvard y la obtención de la certificación de Inteligencia Emocional en la Universidad de Boston, en el marco del programa de Daniel Goleman. Estas experiencias me permitieron conectar más profundamente con mi equipo y guiar eficazmente a Oakwood a través de cambios significativos, incluyendo su transición al estatus de universidad en 2008.

En resumen, este fue un punto de inflexión transformacional en mi liderazgo en Oakwood. El libro de Goleman, Liderazgo; Leadership in Higher Education: Practices That Make a Difference [Liderazgo en la educación superior: Prácticas que marcan la diferencia], de James Kouzes y Barry Posner; La Educación, y Mente, Carácter y Personalidad (vols. 1 y 2), de Elena G. de White; To Know as We Are Known [Conocer como somos conocidos], de Parker Palmer, y la Biblia, se convirtieron en recursos clave que influyeron en mi filosofía de liderazgo.

BHS: ¿Cómo afectó su mandato a su familia?

DB: Conciliar el trabajo y la familia era un reto, pero mi esposa, Susan, profesional de la salud y educadora, y yo estábamos profundamente comprometidos a hacerlo funcionar. Como ella daba clases en Oakwood y nuestros hijos estudiaban allí, abordamos nuestras funciones como un ministerio en equipo. Como los dos fuimos a Oakwood, compartimos el amor por su historia y su valor. Servir allí era algo más que un trabajo.

Aun así, las presiones constantes del liderazgo público son duras para una familia. El compromiso de mantener fuerte a nuestra familia era vital. Dimos prioridad a la familia mediante la devoción regular, los fines de semana, los viajes y las vacaciones, facilitando un entorno de apoyo para nuestros hijos. Estar juntos en Oakwood durante mi mandato y ver a mis hijos graduarse fue una bendición.

BHS: Según Selingo et al. (2017),² los rectores de colegios y universidades deben ser líderes académicos e intelectuales, narradores, estrategas y comunicadores. ¿Podría ser esa una descripción justa de su mandato?

DB: Sin duda marcaría las casillas de líder intelectual, estratega y comunicador. A lo largo de mi carrera, siempre he hecho hincapié en la excelencia académica y el pensamiento estratégico. Son pilares esenciales para cualquier rector universitario eficaz.

En cuanto a ser un narrador, admito que es un área en la que puede que no haya brillado tanto. Siempre he admirado a líderes como Charles Bradford y Ronald Reagan, que tenían un don natural para contar historias, una habilidad que realmente puede cautivar e inspirar.

Aunque la narrativa no era mi fuerte, me enfoqué en escribir. A lo largo de los años, he sido autor de más de 15 libros y más de 300 artículos, entre ellos The Unknown Prophet: The Life and Times of William Ellis Foy [El profeta desconocido: Vida y época de William Ellis Foy] (Review and Herald, 1987 y 2023). Escribir ha sido mi forma de contar historias, de preservar la historia y compartir conocimientos, y ha sido muy importante para mantenerme activo intelectualmente.

Además, mi compromiso con la docencia durante mi mandato me permitió mantenerme en contacto con los estudiantes y el profesorado, garantizando que mi liderazgo estuviera informado por el entorno educativo. En muchos sentidos, la escritura y la enseñanza se convirtieron en los hilos narrativos que tejieron mi mandato, contribuyendo a los aspectos intelectuales y estratégicos de mi liderazgo.

BHS: ¿Cuáles son algunos de los programas e iniciativas que han contribuido al éxito de su mandato?

DB: Además del modelo DRIVE, me centré en los aspectos educativos esenciales: integridad académica, liderazgo de servicio, trabajo en equipos, eficiencia financiera e intervención espiritual. Fue fundamental dar prioridad a la Inteligencia Emocional (IE), la toma de decisiones estratégicas y la comunicación clara con los grupos universitarios. Estos elementos constituyeron la base de mi enfoque del liderazgo.

Además de lo descrito, hay otros enfoques y técnicas que practiqué. Una de ellas la que llamo la Práctica de Nehemías. Al igual que Nehemías cuando llegó a Jerusalén (Nehemías 2:12-16), pasaba las primeras semanas en cualquier lugar nuevo orando, observando y evaluando tanto el paisaje físico como el espiritual. Esta fase de “exploración” fue crucial para asentarme y establecer una base espiritual para el trabajo que tenía por delante, posicionando mi liderazgo para ser proactivo y receptivo a las necesidades institucionales y a la guía de Dios.

En mis interacciones diarias adopté unas cuantas habilidades interpersonales sencillas. La oración: permanecer consciente de la presencia divina. Compromiso: conectar genuinamente con los demás. Acción: saber cuándo actuar con decisión. Leer la situación: ser consciente de las dinámicas en juego. Buscar soluciones: centrarse en soluciones creativas en lugar de obsesionarse con los problemas. Detenerse a pensar: hacer una pausa antes de reaccionar ante los retos.

Esta mentalidad me ayudó a enfocar el liderazgo no solo como una serie de tareas, sino como una oportunidad de influir positivamente en el entorno del campus de una manera práctica y centrada en las personas.

También descubrí el valor de identificar y aprovechar mi Zona de Pasión. Como dijo Frederick Buechner: “El lugar al que Dios te llama es aquel en el que se encuentran tu profunda alegría y la profunda hambre del mundo”.⁴ Mi pasión por marcar la diferencia fue una fuerza motriz en mi mandato. Intenté conectar mis motivaciones internas con las necesidades reales de la institución.

Llevar a cabo un análisis del entorno – estudiar planes estratégicos anteriores, hablar con antiguos líderes y revisar la investigación pertinente – me permitió comprender el contexto a profundidad y facilitó la toma de decisiones creativas e informadas.

Otra piedra angular del liderazgo fue establecer lo que llamé un Grupo Espiritual Básico. Este pequeño grupo de tres a cinco personas se reunía regularmente conmigo para orar por la institución. Su trabajo “detrás de cámaras” alineaba nuestros esfuerzos con la voluntad de Dios e invitaba a la intervención espiritual en nuestro liderazgo.

Por último, después de sentar las bases y elaborar nuestro plan estratégico, mi prioridad fue comunicar los planes de forma sencilla. Por ejemplo, en Oakwood desarrollamos lo que llamamos La Historia de Kevin, una narración que incorporaba todos nuestros objetivos e indicadores clave de rendimiento. Este enfoque basado en historias hizo que el plan estratégico resultara cercano y atractivo para el profesorado, el personal y los estudiantes, lo que condujo a una mayor comprensión y aceptación de los objetivos.

Estas iniciativas, basadas en la fe, la providencia y la previsión estratégica, fueron de gran ayuda.

BHS: Se espera que los rectores recauden mucho dinero para sus instituciones. ¿Cumplió usted esa expectativa?

DB: La recaudación de fondos es un componente esencial de la función del rector de una universidad. La filantropía no consiste solo en conseguir dinero, sino en resolver problemas. Recaudar fondos nutre los sueños, objetivos y planes estratégicos de la institución, proporcionando recursos esenciales para becas, proyectos de capital y desarrollo de programas. Pasé hasta el 50% de mi tiempo como presidente centrado en recaudar fondos. La recaudación de fondos está estrechamente interrelacionada con recaudar amigos y crear relaciones. La gente da sus donativos gracias a que existe una relación, no solo porque hay una causa. Me propuse desarrollar amistades y mantenerlas, incluso después de que se hicieran las donaciones.

Mi esposa, Susan, quien se desempeñó tanto de profesora como de primera dama, fue también mi socia en la recaudación de fondos. Muchos de los donantes que cultivamos en Loma Linda y Oakwood siguieron apoyando nuestros proyectos cuando nos trasladamos a la Universidad Adventista de África en Nairobi. Durante mis cinco años en la Universidad Adventista de África, recaudamos más de $7 millones de dólares con antiguos y nuevos amigos, en Estados Unidos y en el extranjero.

En Oakwood, recaudamos más de $150 millones de dólares durante nuestro mandato, incluidos contratos gubernamentales, fondos del Título III⁵ y donaciones privadas. A pesar de la incesante presión, recaudar fondos me llenaba de alegría.

Recaudar fondos siguió siendo uno de los aspectos más exigentes de mi función. Siempre había más necesidades: becas, edificios viejos, nuevos programas académicos y la transición de colegio a universidad. Durante nuestros mandatos en Oakwood y en la Universidad Adventista de África facilitamos la construcción de múltiples edificios y renovaciones, incluidos proyectos especiales como el Monumento al Servicio de Simón de Cirene en Oakwood y el Monumento al Legado del Liderazgo en la Universidad Adventista de África. En el área de desarrollo vimos la providencia de Dios.

Me vienen a la mente dos ejemplos memorables de recaudación de fondos. Uno fue el de un antiguo donante amigo al que pedimos un capital inicial para la transición a África. Amablemente hizo una donación que superó con creces nuestras expectativas. Otro fue el de una doctora viuda que, tras varias visitas, decidió apoyar un proyecto de construcción en la Universidad Adventista de África con una donación de un millón de dólares. Cuando le di las gracias, me dijo: “He hecho este donativo porque creo en ustedes y en este proyecto”. Su confianza fue a la vez inspiradora y un poderoso motivador.

Recaudar fondos nunca fue fácil, pero con fe y diligencia, bajo la dirección de Dios, pudimos lograr cosas notables.

BHS: ¿Cuáles son algunos de los secretos que utilizó para recaudar fondos con éxito?

DB: No conozco ninguna salsa secreta. Pero existe una ciencia para ello, y se debería seguir una estrategia. La verdad es que la ciencia de recaudar fondos es la estrategia.

Centramos todos los esfuerzos en la visión, la misión y la estrategia de la universidad, utilizando historias y argumentos convincentes. Utilizamos la mejor tecnología y los mejores datos posibles. Nos esforzamos por mantener las relaciones con los exalumnos, los donantes y las partes interesadas. La comunicación periódica, la presentación de resultados, el intercambio de historias de éxito y la información transparente sobre el uso de los fondos y los resultados, fueron cruciales.

Era esencial que, como rector, junto con otros administradores, miembros del consejo, profesores y altos directivos, participáramos en los esfuerzos de recaudación de fondos. Intentamos obtener posibles pistas de cualquier persona y lugar. Por último, con mucha oración, intentamos seguir todas las pistas posibles. En muchos casos. Dios fue increíblemente bueno porque trabajamos increíblemente duro y seguimos la ciencia. Nuestro éxito se debió al trabajo duro, a la investigación estratégica y, en última instancia, al favor de Dios.

BHS: ¿Cómo ha contribuido a preparar a la próxima generación de líderes?

DB: La mejor manera de preparar a los futuros líderes es modelando un buen liderazgo de servicio. Jonatán, hijo del hermano de David [Simea], se inspiró en el ejemplo de su tío para derrotar a un gigante (2 Samuel 21:20, 21). Del mismo modo, los estudiantes se inspiran en el liderazgo que ven a su alrededor. Muchos de los líderes estudiantiles de Oakwood han llegado a serlo en su vida profesional y personal.

En Oakwood, creamos el programa Embajadores del Rector para formar líderes estudiantiles. Cada año, seleccionábamos a cinco estudiantes de cada clase para que asistieran a reuniones mensuales sobre liderazgo, en las que Susan y yo los asesorábamos. De esta iniciativa surgieron muchos líderes que ahora marcan la diferencia en sus campos profesionales.

Además del desarrollo del liderazgo, fomentamos el liderazgo espiritual a través de grupos pequeños, grupos de estudio de la Biblia y programas de servicio a la comunidad. También se hizo mucho hincapié en la salud y el bienestar en el campus, junto con muchas iniciativas basadas en la comunidad. Habiendo sido colportor durante cinco veranos, también promoví enérgicamente el colportaje en Oakwood y en la Universidad Adventista de África.

Creíamos en la importancia de los ministerios e industrias autosuficientes, por lo que pusimos en marcha empresas como una granja-jardín en el campus, cooperaciones con el Centro Marshall de Vuelos Espaciales, industrias locales y el cementerio Oakwood University Memorial Gardens. Animamos a los estudiantes a desarrollar una mente emprendedora y a realizar un trabajo significativo. Estas iniciativas constituyeron la base de las industrias estudiantiles, el desarrollo del carácter y el crecimiento espiritual.

BHS: ¿Qué haría diferente si tuviera la oportunidad?

DB: En retrospectiva de toda mi carrera, reconozco que siempre me ha motivado trabajar duro y alcanzar proyectos y metas. Ahora bien, como contrapartida, creo que es importante no perder nunca de vista el valor de desarrollar y mantener relaciones con las personas que constituyen el corazón de la universidad. Aunque a menudo recibíamos a grupos en nuestra casa y llevábamos a cabo múltiples actos estudiantiles en el campus, pasar más tiempo con el profesorado, el personal y los estudiantes habría facilitado conocer a la gente a un nivel más rico y personal.

BHS: ¿Se arrepiente de algo de su mandato? En caso afirmativo, ¿podría compartirlo con nosotros?

DB: Intento no pensar mucho en los remordimientos. Todas las experiencias, incluso las dolorosas, encierran una lección y contribuyen a forjar el carácter.

Mi objetivo siempre es seguir adelante, esforzándome por vivir según el ejemplo de Cristo e invirtiendo en el crecimiento y el desarrollo de mi carácter y el de los demás. Mi objetivo era dejar una huella y un legado significativos. La validación externa es apreciada, pero la validación interna, saber que hice lo mejor que pude por las razones correctas, es lo más importante. Se ha dicho que el arrepentimiento por las cosas que hicimos puede atenuarse con el tiempo; es el arrepentimiento por las cosas que no hicimos lo que es inconsolable. No siento que haya dejado cosas sin hacer.

BHS: Usted ha aportado valiosas ideas para alcanzar el éxito como rector de una universidad. ¿Cuáles son los aspectos que lo pueden estropear?

DB: Hay muchos peligros al ser rector de una universidad o colegio. La bibliografía revela que aproximadamente un tercio de los rectores de universidad abandonan su cargo en un plazo de cinco años.⁶ A continuación se exponen seis áreas que pueden indicar problemas futuros y estrategias que se pueden implementar para evitarlos:

1. Indiferencia sobre la visión y la comunicación: Asegúrese de que su visión es clara y está bien comunicada. Involucre a su equipo en la planificación estratégica para mantener a todos alineados y centrados.

2. Arrogancia y aislamiento: Manténgase humilde y abierto a la retroalimentación. Fomente la colaboración y mantenga fuertes vínculos con su equipo y las partes interesadas.

3. Descuido de la administración financiera: Dé prioridad a la supervisión financiera. Garantice la transparencia y evalúe periódicamente la salud financiera de su institución.

4. Lagunas en materia de equidad e inclusión: Comprométase con la equidad y la inclusión. Aplique políticas que reflejen perspectivas diversas y promuevan la equidad.

5. Falta de ética e integridad: Dirija con integridad y mantenga elevadas normas éticas. Genere confianza tomando decisiones basadas en sólidos principios morales.

6. Resistencia al cambio y a la innovación: Acepte el cambio y fomente la innovación. Cultive una cultura de mejora continua y adaptabilidad.

BHS: El liderazgo implica a menudo desafíos. ¿Cómo ve la inevitabilidad del sufrimiento en el liderazgo?

DB: El sufrimiento y el sentirse poco apreciado son a menudo el lado oscuro del liderazgo. Creo que el sufrimiento es una parte inevitable de esta jornada, no solo por los retos a los que nos enfrentamos, sino por la forma en que esos retos nos moldean. Como dice Romanos 5:3 y 4: “Y no solo esto, sino que también nos gloriamos en las tribulaciones, sabiendo que la tribulación produce paciencia; y la paciencia, prueba; y la prueba, esperanza”.⁷ Los líderes competentes y con visión de futuro no pueden evitar el sufrimiento; es algo que debemos aceptar y de lo que debemos aprender. Nos mantiene con los pies en la tierra, nos ayuda a conectar con los demás a un nivel humano más profundo y evita que se arraigue el orgullo. En última instancia, el liderazgo consiste en servir a los demás, y ese servicio a veces requiere sacrificios personales. El sufrimiento forma parte de lo que nos hace líderes más fuertes y compasivos.

BHS: ¿Cómo supo que había llegado el momento de dejar sus responsabilidades como rector?

DB: Creo que es una combinación de factores. En parte es una intuición: sientes que la institución ha llegado a un punto de progreso y avance en el que es hora de renovar el liderazgo. Algunos líderes dicen que saben que ha llegado el momento cuando se sienten aburridos o desmotivados, pero esa no fue mi experiencia. Nunca me aburrí; siempre sentí que había más cosas que hacer.

Sin embargo, creo que todo líder llega a un punto en el que necesita preguntarse: “¿Es hora de seguir adelante, por la razón que sea?”. En mi caso, hubo sentimientos internos y señales externas que me llevaron a esta reflexión. Puede ser el momento de hablar con una persona de confianza para que te dé su opinión.

Otra consideración importante es qué ocurre después de ser rector. Después de ejercer como líder de una institución durante un tiempo significativo, conviene preguntarse: “¿Y ahora qué? ¿dónde? ¿cuándo?”. Esta pregunta forma parte de una buena estrategia de salida. Cuando los líderes empiezan a creer que son insustituibles, pueden estar rozando lo que se conoce como “complejo de Mesías”. La institución existía antes que tú y seguirá existiendo después.

Con el tiempo, he desarrollado una serie de preguntas sobre las que las personas pueden orar periódicamente, reflexionar y plantearse.

1. ¿Sigue mi función actual alineada con mi propósito fundamental, mis valores y mi sentido de la providencia? Cuando su propósito empieza a divergir de la misión, puede que sea el momento de plantearse un cambio.
2. ¿Todavía tengo energía y entusiasmo para mi trabajo? Si nota un descenso sostenido de energía, puede ser señal de que se está acercando al final de su eficacia en ese puesto.
3. ¿Sigo logrando avances institucionales efectivos y perceptibles con la junta directiva y los grupos de interés? Si no es así, es posible que se haya vuelto ineficaz o que el puesto le haya quedado grande.
4. ¿Sigue siendo este puesto un reto y veo oportunidades de aprendizaje y desarrollo? Si no es así, puede que necesite nuevas experiencias de aprendizaje y salidas profesionales.
5. ¿Tengo una idea del flujo de sucesión: a dónde podría ir yo y quién podría ocupar mi puesto? Aquí intervienen muchos factores: ¿Tiene la opción de quedarse o irse? ¿Cuándo y a dónde se irá? ¿Quién puede asumir potencialmente la labor de liderazgo?

BHS: Cuando reflexiona sobre su trayectoria profesional y espiritual, ¿qué le viene a la mente?

DB: Permítanme aprovechar esta oportunidad para expresar mi agradecimiento por este proyecto de entrevistas que usted está coordinando con la Universidad Andrews. Crear una plataforma para compartir y preservar las experiencias de los exrectores es encomiable.

Al reflexionar sobre mi trayectoria de liderazgo, veo un camino de crecimiento y desarrollo. Mi relación con Dios, mi familia y mis amigos, han sido una fuente de gran alegría, apoyo y sabiduría. Ha habido momentos y conversaciones cruciales, además y acontecimientos difíciles que he tenido que superar. Cuando reflexiono, me siento bendecido y satisfecho de estar donde estoy hoy.

Actualmente me encuentro en lo que Robert Clinton describe como el “periodo de convergencia”⁸ de la vida y el liderazgo. Es la etapa en la que todas las piezas de tu vida y tu carrera empiezan a encajar y a tener sentido. Puede ser un periodo de reflexión, síntesis de claridad y productividad. Elena G. White observó que el apóstol Juan recibió más comunicaciones del cielo en sus últimos años que en el resto de su vida.⁹ Por lo tanto, uno debe planificar para equilibrar la contemplación con la contribución. A medida que maduro, me encuentro sazonado por todas las experiencias – tanto las elegidas como las no elegidas – que han formado parte de mi viaje.

Es una poderosa comprensión de que todo, incluso los retos y los desvíos, ha contribuido a un propósito mayor y ha desempeñado un papel en la formación de lo que soy hoy. A medida que avanzo, lo hago con un sentimiento de gratitud y con el deseo de seguir contribuyendo de manera significativa.

BHS: Dr. Baker, al concluir nuestra conversación, recuerdo que cada persona, incluidos los rectores de universidad, tiene una forma de enmarcar o encapsular su vida. ¿Qué piensa usted sobre su experiencia?

DB: Sí, creo que es una verdad poderosa. Se dice que la vida, en su esencia, puede verse como una historia con tres capítulos distintos pero interconectados.

El primer capítulo, desde el nacimiento hasta alrededor de los 30 años, se refiere al desarrollo y la preparación: sentar las bases de lo que somos. El segundo capítulo, de los 30 a los 60 años, suele ser el periodo más productivo, en el que construimos nuestras carreras, familias y legados. Por último, el tercer capítulo, a partir de los 60 años, es el de la maduración, el perfeccionamiento y la construcción del legado. Es el momento de reflexionar y transmitir sabiduría y valores a la siguiente generación.

Ahora veo cómo cada capítulo me ha preparado para el siguiente. Las lecciones aprendidas en mis primeros años me impulsaron hacia los productivos años intermedios, y ahora, en este tercer capítulo de la construcción del legado, no se trata solo de lo que conseguimos, sino de lo que dejamos atrás para que otros construyan sobre ello. La belleza de la vida reside en abrazar cada capítulo por completo, comprendiendo que cada uno se construye sobre el anterior, contribuyendo a la riqueza de toda la historia; confiando en Dios durante todo el proceso.

BHS: Es una perspectiva conmovedora, es inspirador ver cómo cada fase de la vida contribuye a la siguiente, creando una narrativa completa y significativa.

DB: Absolutamente. Y a medida que avanzamos por estos capítulos, recordemos que cada etapa es importante. Y con eso, sea cual sea su profesión, animo a todos a aceptar dónde están en su viaje, a construir sabiamente en cada capítulo, y a dejar un legado que hable de propósito, pasión, amor por los demás y confianza en Dios y en su futuro.

BHS: Gracias, Dr. Baker, por compartir su sabiduría y sus ideas. Ha sido una conversación esclarecedora.

DB: Gracias. Ha sido un placer reflexionar sobre el viaje y compartir estos pensamientos contigo.

Bordes Henry Saturné

Bordes Henry Saturné, PhD, es vicerrector interino de matriculación estratégica, mercadotecnia y comunicación y profesor asociado de Liderazgo educativo en la Universidad Andrews de Berrien Springs, Michigan, EE. UU. En el momento de coordinar este número, ocupaba el cargo de director de la Escuela de liderazgo de la Universidad Andrews.

Delbert W. Baker

Delbert W. Baker, PhD, es actualmente director de investigación y desarrollo de la Oficina de Ministerios de las Asociaciones Regionales y del Plan de Jubilación de las Asociaciones Regionales, con sede en Huntsville, Alabama, EE. UU. Es ministro ordenado de la Iglesia Adventista del Séptimo Día y formador certificado en inteligencia emocional. El Dr. Baker tiene una Licenciatura en Teología con especialización en historia de la Universidad Oakwood, tiene una Maestría en Divinidad en administración pastoral y consejería de la Universidad Andrews y un Doctorado en Comunicación Organizacional de la Universidad Howard (Washington, D.C., EE. UU.). Puede ponerse en contacto con él en: [email protected].