Bordes Henry Saturné (BHS): ¿Cómo llegó a ser rector de la Universidad Internacional de Asia-Pacífico (AIU, por sus siglas en inglés)?
Loren Agrey (LA): Según todos los criterios humanos de comprensión, fue por pura casualidad. Pero al recordarlo ahora, con una sonrisa en mi cara, creo que en realidad formaba parte de un plan mayor de Dios para mi vida y para la vida de la Universidad Internacional de Asia-Pacífico en aquel momento. Yo era vicerrector administrativo en el Colegio Universitario de Canadá (ahora Universidad Burman) y necesitaba un profesor de sociología para una vacante existente. Había oído hablar de la Red Profesional Adventista (APN, por sus siglas en inglés), pero no sabía cómo funcionaba. Pero, como necesitaba un profesor de sociología, busqué en Google su sitio web y me registré para acceder a su base de datos de profesionales. Al menos, eso es lo que creía que estaba haciendo.
Tras un proceso de registro bastante extenso, que requería bastante información personal y profesional sobre mí, me di cuenta de que se limitaba a recopilar mis datos académicos y profesionales para añadirlos a su base de datos. Resulta que uno necesitaba tener una suscripción de pago para acceder a ella con el fin de encontrar a alguien que coincidiera con el perfil que buscaba. No le di más vueltas y acabé cubriendo el puesto de sociología a través de otros métodos de búsqueda. Uno o dos años más tarde, recibí una invitación de la Universidad Internacional de Asia-Pacífico para presentar mi currículum para el puesto de rector, ya que AIU estaba suscrita a APN. Fue un shock para mí, pero he aprendido en la vida que, si se presenta una oportunidad, puede ser una ocasión para orar y considerarla. Y así fue como acabé siendo rector de AIU, lo que posiblemente algunos consideren una “casualidad” providencial.
BHS: ¿Qué cree que lo preparó para ser rector de una universidad? Mirando hacia atrás, ¿cree que estaba bien preparado para ese cargo?
LA: No creo que nadie pueda prepararse plenamente para el cargo de rector de una universidad. Incluso después de trabajar durante seis años en la alta dirección académica en el puesto de vicerrector académico, no me sentía totalmente preparado para dar el paso en la función de rector. Aunque hay cursos de administración educativa y experiencias que uno tiene a lo largo de su carrera profesional, la rectoría de la universidad es una función única de orquestación de varias actividades divergentes y, a veces, conflictivas, cualquiera de las cuales requiere pericia y experiencia. Una universidad es una empresa académica, pero también tiene otros elementos importantes como las actividades co-curriculares, las oportunidades de generación de ingresos, las demandas de investigación, así como una plétora de otras realidades que exigen la atención y el tiempo de uno. No sería posible que una sola persona pueda aportar su experiencia en todas las áreas. Pero la destreza reside en la capacidad de proyectar la visión del futuro de la institución y convencer a todas las partes interesadas de su relevancia y efectividad en el cumplimiento de la misión institucional.
Recuerdo que un miembro del profesorado describió mi papel como el del maestro de ceremonias del circo, en el que los demás eran los payasos. Tuve que reírme de esta descripción de nuestro campus, pero me recordó la función y las habilidades necesarias de un rector. Metafóricamente, lo veo como el director de una buena orquesta. Aunque no tiene las habilidades y el talento de los mejores músicos para hacer música bella individualmente, el director tiene la capacidad de reunir a estos músicos para lograr un objetivo común: hacer música bella. Aunque el rector no tiene por qué ser un experto en todas las funciones, debe ser capaz de trabajar con quienes han pasado años preparándose en una disciplina específica para convertirse en expertos. La unión de estos “músicos” expertos puede producir las armonías melodiosas que los oyentes pueden disfrutar.







BHS: ¿Qué podría hacerse en el sistema adventista para preparar mejor a los futuros administradores de colegios y universidades?
LA: En general, no pareciera que las universidades preparen líderes para la gran cátedra. Existe una suposición de que, si uno pasa tiempo en la administración ejecutiva, p. ej. vicerrector, decano, etc., entonces debería estar preparado para ser rector. Desafortunadamente, esto no es así necesariamente. Uno puede ser un gran administrador, pero no un gran líder. Un administrador se asegura de que las operaciones funcionen bien, mientras que un líder tiene que establecer la visión y lograr la aceptación para lograr un verdadero éxito. El sistema adventista podría identificar a personas con capacidad de liderazgo y apoyarlas en su formación hacia una mayor responsabilidad.
No creo que la Iglesia deba limitarse a intentar hacer esto ella misma. Lo mejor sería aprovechar los programas existentes que lo logran y apoyar a los líderes a través de esos programas. Para los aspectos misioneros específicos de la educación superior adventista podría haber una parte que el departamento de educación de la División, junto con sus universidades, podría proporcionar. Harvard tiene un programa ejemplar para rectores universitarios, al igual que el Consejo de Colegios Independientes, del que muchas de nuestras instituciones son miembros. Cualquiera de estos programas, o posiblemente otros, podrían ser aprovechados por las Divisiones para garantizar que sus rectores tengan una formación específica para esta función especial.
BHS: ¿Cuál podría ser la función de los exrectores universitarios en el sistema adventista?
LA: Este es un punto clave. La función que pueden desempeñar los exrectores universitarios es enorme. Probablemente, la mejor contribución de un rector emérito es servir de mentor a un rector entrante. Las experiencias y conocimientos únicos adquiridos durante sus mandatos pueden compartirse a través de conversaciones regulares. He tenido el privilegio de que al menos dos exrectores desempeñaran esta función, y el aprendizaje por mi parte ha sido significativo. También es muy valioso tener un grupo de expertos que hayan recorrido los mismos pasos que tú. Los exrectores son un gran recurso que tienen la capacidad de seguir sirviendo de manera significativa. Y no tiene que ser solo para los nuevos rectores. Las conversaciones pueden continuar.
BHS: ¿Cómo contribuyen los colegios/universidades adventistas a la misión de la Iglesia Adventista del Séptimo Día? ¿Cómo pueden hacerlo más eficazmente?
LA: Nuestras instituciones de enseñanza superior desempeñan un papel clave en el cumplimiento de la misión de la Iglesia Adventista, un papel que algunos no aprecian lo suficiente. Las universidades y colegios adventistas no solo ayudan a los jóvenes a llegar a la edad adulta apoyándolos en su jornada académica y espiritual, sino que lo hacen proporcionándoles la experiencia educativa, tanto curricular como extracurricular, para el alcance de sus metas académicas y también para adoptar su propio conjunto de creencias y valores personales, similares a la ética de la institución. Es un gran privilegio proporcionarles un entorno favorable a su desarrollo espiritual y ayudarles a entablar amistades duraderas. Una plétora de oportunidades de servicio en el liderazgo permite a los estudiantes desarrollar habilidades necesarias y adoptar una clara comprensión del llamado de Cristo en sus vidas, así como la misión de la iglesia. Creo que las instituciones adventistas de enseñanza superior lo hacen bien.
BHS: ¿Cuáles son los retos más críticos a los que se enfrenta actualmente la educación superior adventista en Norteamérica y en todo el mundo? ¿Qué podrían hacer los líderes para mitigarlos?
LA: Probablemente, el problema más urgente al que se enfrenta la educación superior adventista en la actualidad es el descenso de las matrículas en todo el sistema, con pocas excepciones. Los flujos y reflujos de un año a otro afectan a las distintas instituciones, pero parece haber un descenso constante en la matriculación general. Un serio análisis de articular mejor el valor de la educación superior adventista debe ser conducido con una firme conexión de las razones por las cuales los estudiantes no solo deberían tenernos en cuenta, sino también matricularse. Esta es una situación difícil que muchos han tratado de resolver con un éxito duradero. Parece que no es una respuesta fácil.
BHS: ¿Considera que los problemas relacionados con la diversidad constituyen una seria amenaza para la unidad de AIU, o para la unidad de la Iglesia Adventista? ¿Cuáles serían sus sugerencias a nuestros líderes eclesiásticos y universitarios para mitigarlos?
LA: Consideraba que la diversidad de AIU era un punto fuerte más que un reto o una amenaza. Reunir a estudiantes y profesores de todo el mundo y hacer que estudien y vivan juntos ofrece un amplio abanico de oportunidades para conocer y comprender diferentes culturas. Me pareció estimulante trabajar en un país extranjero donde hay tanto que aprender sobre las costumbres y tradiciones de otras culturas. Hubo ocasiones en que los estudiantes se agrupaban de forma natural en sus propios grupos culturales y lingüísticos, pero hacían muy poco esfuerzo para fomentar la interacción con los demás, como tener equipos de fútbol divididos por grado académico, en lugar de por país o continente. Estas experiencias desviaron la atención de las diferencias.
En cuanto a la iglesia, aunque esta es conocida por su multiculturalismo, la verdadera diversidad parece pasar desapercibida. Las diferentes culturas tienden a permanecer dentro de sus propios grupos culturales y lingüísticos, formando iglesias en torno a estos identificadores. Esto probablemente no se cuestionará hasta que hayan pasado una o dos generaciones y los individuos hayan llegado a aceptar mejor a los demás a través de la educación y otras experiencias.
Mi sugerencia es que los jóvenes asistan a universidades como AIU, donde puedan acostumbrarse a un entorno multicultural y sentirse más cómodos en medio de la diversidad en las iglesias a las que asistirán.
BHS: ¿Qué podría hacerse para garantizar que la juntas directivas sean más eficaces en el cumplimiento de sus responsabilidades?
LA: Cuando llegué, AIU tenía una forma de gobierno muy interesante. Tenía dos órganos de gobierno: un consejo universitario impuesto por el gobierno tailandés y una junta ejecutiva universitaria impuesta por la iglesia adventista. Entre los dos sistemas de gobierno, nos reuníamos unas diez veces al año, lo que era muy ineficaz y requería mucho tiempo, incluyendo gran cantidad de redundancias. Estudié los estatutos de la junta y los del consejo universitario y encontré puntos en común para poder fusionar los dos órganos de gobierno en uno solo y hacerlo más eficiente. Garantizar que hubiera suficientes adventistas en la nueva junta ejecutiva nos daba la seguridad de mantener el enfoque en la misión, pero los miembros del consejo nombrados por el gobierno eran también firmes partidarios de la universidad y no constituían una amenaza para los sistemas de gobierno ni para la ética de la universidad. Este es un ejemplo de cómo pueden satisfacerse las expectativas tanto del gobierno como de la iglesia, y de cómo puede mejorarse la eficiencia con un poco de imaginación.
Otra forma, es asegurarse de que los miembros de la junta estén bien formados en gobernanza universitaria. Nuestro sistema adventista tiene la debilidad de que los presidentes de las asociaciones/misiones presiden el consejo. Sería mejor contar con personas que tengan conocimientos y experiencia en educación superior y que comprendan realmente el contexto. Para muchos administradores eclesiásticos, no es más que asistir a otro comité, y en algunos casos, las decisiones que se toman no redundan en beneficio del propio empleador eclesiástico, por lo que viven en un espacio conflictivo. Es poco probable que veamos un cambio en este ámbito porque las entidades eclesiásticas aportan importantes fondos a la universidad; entonces el siguiente mejor enfoque sería ofrecer una amplia formación sobre lo que es y hace la universidad, que es muy diferente de una iglesia o una asociación/misión.
BHS: Si tuviera que dar tres consejos a un nuevo rector universitario, ¿qué le diría?
LA: En primer lugar, si se trata de una universidad cristiana, ore por sabiduría. El cargo y la posición de rector son mucho más grandes que cualquier persona, y los retos y problemas son mucho más complejos de lo que incluso el individuo más brillante pueda dirigir adecuadamente. Dios ha prometido sabiduría si la pedimos y él lo guiará en las decisiones cotidianas, así como en la planificación estratégica a largo plazo que debe llevarse a cabo. En segundo lugar, construya un equipo administrativo fuerte. Usted heredará individuos; pero a medida que se realicen cambios, elija a aquellos que aporten fortalezas en las áreas en las que usted no las tiene para llenar los vacíos. Y, en tercer lugar, asegúrese de dedicarse tiempo a sí mismo y a su familia. El trabajo siempre le exigirá tiempo, así que dedique tiempo para sí mismo. Nadie se beneficia de un líder brillante pero agotado porque no ha logrado un buen equilibrio entre su vida laboral y personal.
BHS: Por favor, comparta una anécdota divertida sobre su experiencia como rector.
LA: Conducir en Tailandia es toda una aventura. Yo tenía que conducir hasta nuestro segundo campus en Bangkok, a unas dos horas del campus principal. Pensé que un GPS me serviría para llegar a tiempo a donde tenía que ir, así que me compré uno para orientarme en la ciudad. Por desgracia, no era muy preciso y no sabía leer las señales de las carreteras tailandesas, así que me perdía a menudo y tuve que llamar más de una vez a la decana de enfermería para que me indicara cómo llegar. Estoy seguro de que [el personal] tenía una sonrisa en la cara cuando recibían mis llamadas y tenían que rescatar al “Rector perdido” una vez más.
Cuando recién llegamos, me invitaron a una fiesta de gala en una ciudad cercana, y un caballero se ofreció a conducir. Resultó que, si no era el peor conductor del mundo, era quien había ganado la medalla de plata, y durante el trayecto de media hora tuvimos al menos tres experiencias “cercanas a la muerte” en la autopista. Eso no fue tan divertido, pero incluso en la tensión nerviosa del viaje de vuelta a casa, un miembro de la facultad que venía con nosotros le dijo a su esposa: “Mira eso, querida, tú vas por el carril de la derecha y yo por el de la izquierda”. Eso rompió la tensión, y me reí el resto del camino de vuelta a casa.
BHS: ¿Cómo afectó a su familia su cargo de rector?
LA: Al principio fue duro, porque trasladarnos al otro lado del mundo significaba separarnos de nuestros hijos adultos, y la primera vez que no los tendríamos bajo nuestra responsabilidad. El cargo de rector en sí no nos pasó factura, aunque no hay nada como saber que la responsabilidad es tuya en todos los aspectos. No hay nadie más con quien compartir las cargas, y el viejo dicho de que “se está solo en la cima” es muy cierto. No se puede considerar que uno favorezca a uno o más profesores o empleados por ser su amigo. Pero eso no impide ser amable con todos, tanto si les caes bien o no. También es importante tener tanto un mentor fuera de la universidad como también amigos, de lo contrario se puede acentuar la soledad.
BHS: En retrospectiva, ¿siente ahora que ha sacrificado a su familia por su carrera?
LA: Afortunadamente, nuestros cuatro hijos estaban en la universidad, por lo que mis responsabilidades como rector no afectaron sus vidas inmediatas. Sería duro tener las presiones de tiempo de un rector si ellos estuvieran pequeños. Eran muy frecuentes las semanas de setenta a ochenta horas; por eso, como ya he dicho, es importante asegurarse de que uno se toma tiempo fuera del trabajo para fortalecer sus relaciones familiares.
BHS: Durante su tiempo como rector, con las presiones del cargo, ¿fue capaz de cuidar su salud? (incluiyendo ejercicio regular, nutrición adecuada, exámenes físicos anuales, visitas al dentista, salud mental, etc.)
LA: Esta es otra obligación. Uno no puede dejar que las responsabilidades se interpongan en el camino de una buena salud mental y física. He sido corredor durante muchos años, así que, para facilitar ese régimen de ejercicio, corría muy temprano por la mañana, antes de que saliera el sol y que hiciera calor en el país tropical de Tailandia. Acudía al médico y al dentista cuando volvíamos a casa en nuestras vacaciones anuales. Hay que cuidarse a conciencia, porque uno es único no se quiere cosechar los resultados indeseables de descuidar su salud y la falta de cuidados personales.
BHS: ¿Tomaba vacaciones con regularidad?
LA: Absolutamente. Esto no era negociable. Como escribe Stephen Covey en su libro Los siete hábitos de personas altamente eficaces,1 afilar la sierra es importante. En otras palabras, dedicar tiempo a renovarse y refrescarse para poder seguir siendo eficaz y tener la mente “afilada” en su liderazgo. Y aquí va un consejo. No se lleve trabajo para hacer durante las vacaciones. Eso es un no-no, ya que no le permitirá estar verdaderamente desconectado del trabajo. Como dijo Jesús sobre los pobres, siempre los tendréis con vosotros; así es el trabajo: siempre estará ahí, exigiendo tiempo y atención. Hay que desconectar del trabajo interminable para refrescarse.
BHS: ¿Qué papel desempeñó la devoción personal (o la espiritualidad personal en general) en su vida?
LA: Mis mañanas se convierten en el momento de importantes prácticas personales. Como ya he dicho, hago ejercicio por la mañana temprano, lo que hace que la sangre fluya por mi cuerpo y mi cerebro y así despierte. Luego aprovecho para mis devociones personales cuando mi intelecto está bien cargado. Este es el momento de escuchar a Dios hablar a través de su Palabra, así como de hablar con él en oración. Nunca fui una persona mañanera, pero al implementar estas dos prácticas, me ha permitido tener la fuerza para el resto del día.
BHS: Según Selingo et al. (2017),2 los rectores de colegios y universidades deben ser líderes académicos e intelectuales, narradores, estrategas y comunicadores. ¿Podría ser esa una descripción justa de su mandato?
LA: Estoy totalmente de acuerdo... teóricamente. En todas las descripciones de puestos para rector de universidades o escuelas superiores, el redactor articula las expectativas del cargo con gran detalle y expectación. Estoy seguro de que puede haber algunos rectores que cumplan plenamente estas expectativas, pero hasta ahora no he conocido a ninguno. Resulta que todos los rectores son humanos y no son perfectos. Aunque pueden tener puntos fuertes en el liderazgo, puede que no sean fuertes en la narración o viceversa. Es bueno tener tantas de estas habilidades como sea posible, pero también darse cuenta de que no hay nadie que las tenga todas. De ahí la importancia de formar un buen equipo de altos directivos y administradores para garantizar que se cubren las áreas en las que no se es fuerte.
BHS: ¿Qué diferencia ha marcado en el área de asuntos académicos?
LA: Mi cargo anterior había sido en la administración académica, así que por suerte sabía algo del tema. Así pude compartir con el vicerrector académico algunos de mis conocimientos y asesorarlo en asuntos que no tenían fácil solución. Probablemente, las mejores aptitudes de la rectoría se obtienen en la oficina académica, pues se ocupa principalmente de la universidad. No es esencial, pero proporciona una buena base sobre la cual construir las aptitudes para el rector. Para obtener una visa de trabajo como extranjero, también tuve que impartir al menos una clase al año. Esto me mantenía a la vanguardia, por lo que podía empatizar con el resto de los profesores cuando enfrentaban retos.
BHS: ¿Cómo influyó su liderazgo en la vida estudiantil del campus?
LA: Intenté conectar con los estudiantes en la medida en que el tiempo me lo permitía. Un rector no tiene mucho tiempo ni oportunidades para relacionarse con los estudiantes debido a las exigencias administrativas y de liderazgo. Así que intenté sacar algo de tiempo para estar en contacto. Invitaba a los presidentes de las asociaciones de estudiantes a una sesión de tutoría de media hora, en la que compartía principios de liderazgo que podían ser útiles para su liderazgo; pero, por supuesto, también aprendí mucho cuando revisamos algunos de los principales gurús de liderazgo y sus responsabilidades.
Además, creo que el rector es responsable de la atmósfera espiritual del campus. Por supuesto, los capellanes y los pastores son los trabajadores de primera línea, pero yo me reunía con ellos regularmente para ayudarlos a planificar la mejor programación espiritual y las mejores oportunidades de servicio para los estudiantes. Y luego asistía al mayor número posible de estas programaciones para mostrar a los estudiantes que, es si suficientemente importante como para que el rector participe, también lo es para ellos. De este modo, podía ser un modelo y un mentor para los estudiantes. Los sábados por la mañana también iba a uno de los dormitorios y daba una clase de escuela sabática. Creo que hacía sentir a los estudiantes que eran importantes que el rector fuera a su “casa” y compartiera tiempo con ellos en el estudio de la Palabra de Dios. También intentaba participar en proyectos de servicio a la comunidad, uniéndome a los estudiantes para hacer una diferencia en nuestra comunidad. Recuerdo que viajé a una escuela que se había inundado y ayudé en su restauración para poder ser usada de nuevo. Ese fue el tipo de actividades en las que colaboré durante mi estancia en AIU. Intenté influir positivamente en la vida de los estudiantes.
BHS: ¿Cómo superó los retos financieros?
LA: Todas las universidades, por grandes o pequeñas que sean, se enfrentan a problemas financieros. AIU no fue la excepción. Nunca teníamos lo suficiente para hacer lo que nos hubiera gustado, pero, afortunadamente, siempre parecíamos tener lo suficiente para funcionar. Curiosamente, cuando me entrevistaron para el cargo, pregunté cuáles eran los porcentajes institucionales de capital circulante y liquidez. La respuesta fue que no se alejaban demasiado de lo que yo estaba acostumbrado a ver en mi institución de origen, así que no me preocupé demasiado. Al cabo de unos seis meses, los auditores me visitaron y me indicaron que habían calculado mal el capital circulante y la liquidez, y que los porcentajes eran mucho más bajos de lo que me habían dicho. Al principio, me preocupaba bastante que tuviéramos problemas para seguir funcionando, pero, afortunadamente, nunca supuso un grave impedimento para nuestras operaciones. Aprendí una valiosa lección de esta experiencia. Lo que puede parecer malo en papel no equivale necesariamente a una crisis en la realidad. Fue una lección importante.
BHS: ¿Cree que le debe una disculpa a alguien por lo ocurrido durante su mandato? ¿Por alguna decisión que haya tomado o dejado de tomar? (Que afecte a un alumno, a un empleado y/o a un grupo de personas).
LA: Cuando llegué por primera vez al campus, quise hacerme una idea de lo que ocurría en los distintos departamentos, así que formé parte de algunos comités en los que normalmente no se sentaría un rector. Eso me ayudó a comprender mejor la vida del campus, lo que me resultó muy útil. En una de mis primeras reuniones de servicios a los estudiantes, un alumno (varón) solicitó trasladarse a la residencia femenina. Al principio, pensé que era una broma, pero cuando miré la fecha de la solicitud, no era el 1 de abril [día de las bromas]. Resulta que el estudiante se había sometido a una operación de cambio de sexo y ahora era una mujer. Mientras discutíamos esta solicitud tan inusual, se hizo evidente que había dos puntos de vista polarizados sobre cómo debía tratarse. Una parte opinaba que, puesto que era algo habitual en Tailandia, debíamos permitirlo. Por otro lado, había miembros del personal que se oponían rotundamente a la petición y querían que se expulsara inmediatamente a esa persona del campus.
Discutimos las realidades y ramificaciones de la petición y decidimos hacer una excepción a una de las normas de vida estudiantil de nuestro campus y le permitimos, ahora a ella, vivir en la comunidad y asistir como estudiante externa. Este compromiso funcionó durante un tiempo hasta que uno de los profesores, sin consultar con nadie más, accedió a su petición de llevar el uniforme femenino a clase. En Tailandia, todos los estudiantes universitarios están obligados a llevar uniforme, por lo que esto causó otro revuelo en el campus. Todas las universidades del país exigen que el uniforme se lleve de acuerdo con el sexo que figura en el acta de nacimiento, así que no nos habíamos desviado de lo que se esperaba en todo el país. Cuando le indicamos que tendría que seguir vistiendo el uniforme masculino, la estudiante decidió volver a casa sin completar su programa. A menudo he pensado que podríamos haber actuado de otra manera, reconociéndola como hija de Dios y mostrando gracia para ayudarla a superar sus problemas. Si volviera a encontrarme con ella, le pediría disculpas por no haber podido ayudarla a completar sus estudios. No hay respuestas fáciles en casos como éste, pero hubiera sido mejor que todo hubiera acabado de otra manera.
BHS: ¿Qué hizo para mejorar la vida espiritual en el campus?
LA: El dar un buen ejemplo y la tutoría son las dos formas más eficaces de transmitir valores espirituales. Además de la enseñanza de la escuela sabática que mencioné antes, semanalmente participábamos en grupos de adoración familiar en donde 10 a 15 estudiantes venían a nuestra casa a adorar. Luego les dábamos algo de comer y jugábamos. Disfrutaban mucho de esta oportunidad de confraternizar, comer y divertirse. También ayudábamos a los grupos de estudiantes a dirigir la música de los servicios religiosos. También teníamos un capellán en el campus que organizaba otras actividades espirituales, como campamentos bíblicos, visitas a hospicios para enfermos de sida y cosas por el estilo.
Antes de que yo llegara, se había abandonado la práctica de que los estudiantes predicaran durante la semana de oración, pero la reinstauré porque, aunque los estudiantes no son los más elocuentes, hablan el mismo idioma que sus compañeros, y esto puede tener un gran impacto en la vida de los estudiantes. También organizamos un programa especial los viernes por la tarde, después del culto de recepción de sábado, para buscadores, ya que más de la mitad de las familias de los estudiantes de nuestro campus no eran cristianas. Fue un momento para que conocieran y experimentaran a Dios de forma personal.
BHS: ¿Qué ha hecho para apoyar la salud y el equilibrio entre trabajo y vida privada de los empleados del campus?
LA: En Tailandia, trabajar muchas horas era la norma. El profesorado y el personal estaban comprometidos con la misión de la universidad, y no era raro que estuvieran todo el día dedicados a las clases y la investigación y luego participaran en varias horas de actividades co-curriculares o relacionadas con la iglesia. Intenté que se tomaran el tiempo para relajarse y tener algo de tiempo para sí mismos, pero no era normal en aquel contexto. También intenté modelar un enfoque más equilibrado de la vida laboral asegurándome de que me tomaba tiempo regularmente para hacer ejercicio y participar en actividades que me gustaban pero que estaban fuera de las responsabilidades de mi trabajo.
Cada dos años, llevábamos al profesorado y al personal a un hotel para un coloquio. Era una combinación de trabajo y ocio, y lo apreciaban mucho. Teníamos nuestras sesiones habituales, pero luego les dejábamos tiempo para disfrutar de la playa con sus familias. Para muchos era un momento estelar. Los años en que no salíamos al hotel, lo teníamos en el campus, lo que no era tan emocionante.
BHS: ¿Cómo proporcionó o apoyó el desarrollo profesional para usted, su profesorado y su personal?
LA: Una de las prioridades para el profesorado era que asistieran a una conferencia académica y posiblemente tener una presentación. Proporcionamos fondos para que cada miembro del profesorado pudiera ser miembro de al menos una sociedad profesional de su disciplina. De este modo, conseguíamos un desarrollo profesional sólido y, para los investigadores, una oportunidad de compartir sus conocimientos. Al cabo de uno o dos años de mi mandato, organizamos una conferencia con otras tres universidades adventistas: una de Filipinas y dos de Indonesia. La conferencia inaugural fue organizada por AIU. De este modo, nuestros profesores podían compartir sus investigaciones y adquirir experiencia en la presentación de ponencias en congresos académicos, de modo que pudieran acudir a congresos más grandes y prestigiosos sin sentirse intimidados.
En cuanto al personal, no pudimos ofrecerle todo el desarrollo profesional que hubiera sido ideal. Aunque no podíamos permitirnos dar a cada uno un presupuesto para desarrollo profesional como hacíamos con el profesorado, sí proporcionamos una reserva de dinero a la que el personal podía acceder de forma ad hoc. Esto pareció satisfacer sus necesidades.
Por mi parte, intenté asistir a las reuniones de rectores con fines de desarrollo profesional. También me mantuve activo en la investigación durante mi mandato y publiqué tres artículos en revistas durante mi estancia allí. Lo hice por dos razones. En primer lugar, me encanta la investigación, así que no fue difícil convencerme de que lo hiciera. En segundo lugar, como estábamos tratando de elevar las actividades de investigación de nuestro personal, sentí que podía ser un modelo de lo que estaba fomentando. Como ocurre en muchas instituciones adventistas de educación superior, se da prioridad a la enseñanza y, a veces, se minimiza la investigación. He oído la excusa de que, si somos una buena institución de enseñanza, eso debería ser suficiente. Para satisfacer a los organismos de acreditación y el deseo de que se considere que contribuimos al acervo de conocimientos, fomenté tanto la enseñanza como la investigación como responsabilidades del profesorado.
BHS: ¿Cómo ayudó a preparar a la próxima generación de líderes para servir a la institución? (¿Algún plan de sucesión de líderes?)
LA: Empecé con el presidente de la Asociación Estudiantil. Lo invitaba a una sesión de tutoría de media hora a la semana. En ella, repasábamos principios de liderazgo de grandes gurús del liderazgo. Dependiendo del presidente, solía tener buena acogida. Con los líderes del profesorado y del personal, intentábamos ofrecerles oportunidades de formación en liderazgo para ayudarlos a desarrollar sus capacidades. Al animar a los jóvenes líderes a convertirse en mejores líderes, podíamos sentar las bases de un liderazgo sólido en el futuro. Cuando me disponía a regresar a Norteamérica tras mi mandato de cinco años, entregué al presidente de la junta una lista de diez personas que, en mi opinión, podrían ocupar mi puesto. Algunas estaban preparadas en ese momento y otras necesitaban más formación y experiencia en liderazgo, pero serían grandes líderes en el futuro. Me alegré de que algunos de los que figuraban en el documento “sólo para sus ojos” preparado para el presidente de la junta hayan sido elegidos posteriormente como presidentes en los años siguientes.
BHS: ¿Cuál considera que ha sido su mayor logro en la Universidad Internacional de Asia-Pacífico?
LA: Es una pregunta difícil de responder. Al fomentar el desarrollo de liderazgo, me complace que varias personas hayan asumido responsabilidades importantes en la universidad hasta llegar a la rectoría. Estoy encantado de ver sus éxitos, ya que se basan en los cimientos que sentaron los primeros líderes, como yo mismo. Pero si tuviera que destacar un logro, tendría que decir que durante los cinco años en que fui rector, pudimos aumentar el número de estudiantes matriculados de 920 a 1,233. Esto representa un aumento del 34% en el número de estudiantes en cinco años. En una época de disminución general de las matriculaciones, esto fue ir contra la tendencia. Por supuesto, no lo conseguí solo, sino con un gran equipo de profesionales de matriculación y captación. También avanzamos en la programación de posgrado e iniciamos dos nuevos programas de maestría, que fueron decisivos para mantener nuestro estatus universitario.
BHS: ¿Se arrepiente de algo de su mandato en AIU? En caso afirmativo, ¿podría compartirlo con nosotros?
LA: Por supuesto, como nuevo rector, se cometen errores. Lo importante es aprender de ellos y adoptar mejores enfoques. Lo que más lamento es que, estando en un país extranjero, no aprendí la lengua local. Me dijeron que no necesitaría hacerlo porque se trataba de una universidad internacional en la que el medio de enseñanza era el inglés. Descubrí que, aunque técnicamente era cierto, todo lo que se hacía fuera de las puertas de la universidad requería conocimientos de tailandés. Hacia la mitad del curso, el campus ofrecía una clase de introducción al tailandés, a la cual me inscribí. Por desgracia, las exigencias de mi horario me impidieron asistir a clase con regularidad, así que no pude aprender mucho y tuve que disculparme ante el profesor por mi falta de progreso. Si tuviera que volver a hacerlo, me tomaría los seis meses previstos para aprender el idioma antes de asumir mis responsabilidades, ya que así tendría una experiencia más rica y profunda en un país extranjero.
BHS: ¿Cómo supo que había llegado el momento de dejar sus responsabilidades como rector?
LA: Durante nuestra estancia en Tailandia, fallecieron dos de nuestros padres y nacieron tres nietos. Estando a medio mundo de distancia de estos importantes acontecimientos vitales, tuvimos claro que debíamos volver, aunque nos encantaba estar allá. Nuestro tiempo en AIU fue de crecimiento personal y profesional, así como una oportunidad para ayudar a una de nuestras instituciones a avanzar en varias áreas. Miramos hacia atrás con nostalgia, y lo extrañamos en gran manera. Mientras ejercíamos el liderazgo en la universidad, fuimos también bendecidos con la multitud de amigos que hicimos de todas partes del mundo, y comprendimos que interactuar con las diferentes culturas del mundo fue una experiencia intrigante pero llena de oportunidades de crecimiento personal.
Citación recomendada:
Bordes Henry Saturné y Loren Agrey, “Serie Liderazgo en la educación superior adventista: Entrevista con Loren Agrey”, Revista de Educación Adventista 86:2 (2024).
NOTAS Y REFERENCIAS
- Stephen R. Covey, 7 hábitos de la gente altamente efectiva: La revolución ética en la vicia cotidiana y en la empresa (Buenos Aires: Paidós, 2003).
- Jeffrey J. Salingo et al., Pathways to the University Presidency: The Future of Higher Education Leadership (New York: Deloitte University Press, 2017), 9.