Serie Liderazgo en la educación superior adventista:

Bordes Henry Saturné (BHS): ¿Cuál es la contribución de los colegios y universidades adventistas a la Iglesia Adventista del Séptimo Día? ¿Cómo se puede hacer más eficazmente? Andrea Luxton (AL): Hablemos primero de la contribución. Es vital. La razón por la que se inicia la educación superior es, en un principio, para asegurar que se cuenta con personas formadas para el trabajo de la Iglesia. Ese sigue siendo un papel muy importante hoy en día, pero es incluso más que eso: La Iglesia debe facilitar el desarrollo de un laicado instruido. Es importante permitir su crecimiento profesional, académico y de fe simultáneamente. Eso fortalece a la Iglesia. Eso es lo que transforma a la Iglesia. El lugar ideal para que se produzca esa transición es la educación adventista. Es el lugar donde los miembros de la iglesia pueden explorar su fe en el contexto de cuestiones difíciles en nuestro propio entorno académico. Aporta profundidad a su experiencia cristiana y a su jornada de fe. Además, la educación superior tiene la misión de alcanzar a nuevas personas en la institución y en la comunidad.

¿Cómo podemos ser más eficaces? Un entendimiento y una colaboración mucho más profundos entre la Iglesia y la enseñanza superior es muy importante. A veces, ninguna entiende a la otra. Tradicionalmente, en la enseñanza superior hablamos de “la ciudad y la toga”, refiriéndonos a la desconexión entre la universidad y la ciudad en la que se encuentra. Además, en la Iglesia Adventista existe el riesgo de que se produzca una tensión entre “el púlpito y la universidad” o entre “la toga y las bancas”.

Parece haber una verdadera falta de comprensión sobre la enseñanza superior en algunas partes de la Iglesia, a pesar de que hacemos lo mismo y estamos comprometidos con la misma misión. Tenemos mucho que compartir para enriquecernos mutuamente, pero a veces hay un poco de tensión.

BHS: ¿Cuáles son los retos más críticos a los que se enfrenta actualmente la educación superior adventista en Norteamérica y en todo el mundo? ¿Qué pueden hacer los líderes para mitigarlos?

AL: Cada país será ligeramente diferente. Así que voy a empezar por Norteamérica. En primer lugar, puede haber una falta de comprensión en la Iglesia acerca de por qué la educación superior es tan importante. Por lo tanto, no se adopta de una manera que anime a más personas a formar parte de la educación superior adventista. El segundo reto es el cambio demográfico. Muchos de nuestros miembros no pueden costearse una educación superior adventista. No es accesible para ellos. Eso puede causar una presión significativa sobre la matrícula en el número de estudiantes adventistas. Es cierto que la matrícula sigue siendo alta en muchas instituciones de otras partes del mundo, pero en esos lugares, a menudo el porcentaje de estudiantes adventistas es bastante bajo.

Otra fuente de tensión es la globalización. La gente se moviliza mucho más y la tecnología permite un amplio acceso desde un lugar y otro, pero la educación adventista, al igual que otras formas de educación superior, ha aumentado históricamente a partir de un único modelo donde la vida estudiantil estaría ligada al campus.

Si tomamos en cuenta todas las modalidades y opciones disponibles en la actualidad, las cosas cambian. Esto nos obliga a estar a la vanguardia del progreso si queremos estar en contacto con lo que ocurre y responder a las necesidades reales de la Iglesia.

BHS: ¿Qué podría hacer la Iglesia para preparar mejor a los futuros rectores de nuestros colegios y universidades?

AL: Es necesario un desarrollo más intencionado en la capacidad de liderazgo a nivel intermedio o incluso para los jóvenes líderes potenciales en la enseñanza superior, así como en algunos otros ámbitos. Hay necesidades de liderazgo muy específicas en la enseñanza superior. Tenemos un sistema eclesiástico que funciona en gran medida por elección. Evitamos animar a la gente a desarrollar habilidades de liderazgo. Siempre he tenido la filosofía personal de que abres tantas puertas como puedes, y luego Dios te ayuda a decidir por cuál vas a pasar. El desarrollo del liderazgo es así: no poner promesas sobre la mesa, sino permitir que a la gente se le abran más puertas. Si se dan las condiciones adecuadas para que avancen hacia el liderazgo, entonces están preparados. Cuando la gente llega sin experiencia de liderazgo, el camino es difícil.

Nos encontramos en un entorno, especialmente en Norteamérica, en el que las rectorías se renuevan cada tres o cuatro años. Esto se debe a las importantes presiones que se ejercen sobre los rectores desde todas las direcciones. Es necesario desarrollar la capacidad de liderazgo, tener más longevidad, y que la gente entienda la Iglesia y conozca la educación adventista.

BHS: ¿Qué cree que la preparó para ser rectora de un colegio o universidad? Y en retrospectiva, ¿cree que estaba preparada para esa responsabilidad en Newbold, en el Colegio Universitario de Canadá o en Andrews?

AL: Diversas experiencias me prepararon para la tarea. Algunos líderes confiaron en mí de diversas maneras y me dieron la oportunidad de crecer, expandirme y experimentar cosas. Dicho todo esto, nunca se está totalmente preparado hasta que se llega a la posición de ser la persona con autoridad y tener la responsabilidad final.

Newbold fue el primer lugar. Allí es donde cometí más errores. Ahí es donde aprendes, más que todo la primera vez, y luego sigues teniendo otras oportunidades de perfeccionar algo. Sin embargo, es interesante que, mirando hacia atrás, pasé seis años en la Unión Británica fuera de la enseñanza superior que fueron significativamente formativos. Fue muy útil tener la experiencia de haber sido maestra de secundaria, directora de secundaria y departamental de la Unión. Fue muy importante porque me ayudó a conectar con muchos tipos de personas con experiencias diferentes. Me permitió comprender mejor el funcionamiento de la Iglesia que si me hubiera dedicado únicamente a la enseñanza superior.

BHS: ¿Cuál podría ser el papel de los exrectores universitarios en el sistema adventista?

AL: Los rectores aprenden mucho en estos puestos. Es de esperar que tengan un poco de sabiduría que puedan transmitir para ayudar a los que acaban de acceder a esos puestos. En la Iglesia, en general, pueden tener algunas áreas importantes de liderazgo que podrían utilizar para otros.

BHS: Ahora, mirando hacia atrás, ¿siente que ha sacrificado a su familia, a sus amigos y/o a sus seres queridos por su carrera?

AL: No me arrepiento de ninguna de las decisiones que he tomado ni de dónde he estado. ¿Te afecta personalmente? Sí. No me he casado, y quizá esa sea una de las razones por las que nunca lo he hecho. Yo plantearía la pregunta en términos más generales. ¿Se ha visto afectada mi vida personal? Claro, es el costo que hay que pagar. Y para quienes tienen familia, sé que es un costo que las familias pagan. Uno acepta el costo porque cree firmemente en la importancia de lo que hace. No estoy segura de que eso sea completamente evitable. Puede que haya formas de sortear los procesos y asegurarse de dar tiempo y espacio a las personas importantes en sus vidas. Deben hacerlo, pero incluso para aquellos que sé que lo han hecho, siempre hay un costo para la familia.

BHS: Durante su mandato [en Andrews], con la presión del cargo, ¿logró cuidar de su salud? ¿O tomarse vacaciones?

AL: Aprendí muy pronto, incluso antes de ser rectora, que tenía la capacidad de llenar todos mis días con estudiantes y con cualquier otra cosa que estuviera haciendo. No podía decir: “Este fin de semana voy a hacer algo con mis hijos” o “Voy a hacer algo con mi cónyuge”. Así que pronto descubrí que tenía que reservar tiempo en mi agenda para ocuparme de mí misma, de manera que bloqueaba horas y ponía “Ocupada”. Eso es para darme tiempo de pensar, para estar en contacto conmigo misma y pasar algún tiempo con Dios de forma más personal. Hay que encontrar tiempo para eso.

Hubo momentos, sin embargo, en que todo era tan intenso que incluso ese tiempo se fue. Hay épocas, cuando miro hacia atrás, ya sean tres meses, cuatro meses u, ocasionalmente, un tiempo aún más largo, en las que no había nada más que trabajo. Estaba al 100%, al 150%, totalmente involucrada en lo que tenía que hacer, pero intentaba proteger mi salud. E intentaba sacar tiempo para Dios.

BHS: ¿Qué papel desempeñó la devoción personal o la espiritualidad en su vida durante su mandato [en Andrews]?

AL: Muy importante, pero de nuevo, tenía que ser muy intencional. Había momentos en los que era un tiempo de devoción normal, pero a menudo tenía que irme literalmente a algún sitio. Tenía que reservar ese tiempo para desarrollar una comunicación más profunda con Dios.

BHS: Según Selingo et al. (2017),¹ los rectores de colegios y universidades deben ser líderes académicos e intelectuales, narradores, estrategas y comunicadores. ¿Podría ser esa una descripción justa de su mandato?

AL: Las cuatro son muy importantes para mí. Pero habría que preguntar a otras personas hasta qué punto lo he logrado. Desde luego, en Andrews, durante mi tiempo como rectora, me centré mucho en la idea del narrador porque, la forma de crear la historia a partir de las realidades de lo que uno es, es muy importante para la universidad, para que la gente se sienta parte de esa historia, para que se comprometa con ella.

El comunicador va muy de la mano de la narración y la estrategia. Así que aquí he llamado a la estrategia en Andrews “argumento de la historia”, porque una estrategia se expresa mejor en términos de hacia dónde te conduce la historia. He intentado combinar el líder académico y el intelectual. Tienes que ser capaz de tratar de elevar la universidad al más alto nivel. Tienes que establecer altas expectativas intelectuales y académicas, y tienes que ser capaz de hablar con eficacia en ese entorno. En el entorno adventista, también hay que añadir una quinta cualidad crítica de liderazgo a estas cuatro, que es el liderazgo espiritual, que dirigirá con valores bíblicos y adventistas, y que llevará eso al corazón de todos en la universidad.

BHS: Si tuviera que dar tres consejos a un nuevo rector de universidad, ¿qué le diría?

AL: [Lo primero es] escuchar, escuchar y escuchar. Hay que conocer el campus. Esa es la parte de escuchar.

Valorar a la gente es el número dos. Todo su equipo no solo tiene que sentirse valorado, sino que tiene que ser valorado de verdad. Ahí es donde va a sacar lo mejor de ellos. Juntos podrán llegar mucho más lejos y llevar a la universidad consigo mucho más lejos de lo que nunca lo hubiera podido hacer por cuenta propia.

El número tres es asegurarse de que tiene claros sus principios y valores, y no dejarlos nunca de lado. Ese es el faro que nunca se apaga en un ambiente adventista. Parte de eso se relaciona con cosas que son fundamentales como adventistas, pero es un poco más amplio también para cumplir con esos principios y valores que son simplemente inamovibles. La administración tiene que ser un poco como un muro de goma, debe tener cierta flexibilidad, no puede ser hermética y rígida. Sin embargo, cuando se trata de sus principios y valores, ese es el núcleo que no es flexible.

BHS: ¿Consideraría que los problemas asociados a la diversidad constituyen una grave amenaza para la unidad de la Iglesia? ¿Y cuál sería su sugerencia a los líderes eclesiásticos y universitarios para minimizarlos?

AL: Es una amenaza. También tiene un gran potencial y posibilidades. Nuestra diversidad es tan rica que nos brinda enormes oportunidades. Mi filosofía es que cuanto más diverso sea mi equipo, más fuertes seremos, tanto de diversidad de género como de diversidad cultural o racial, porque cada persona viene inevitablemente con una perspectiva ligeramente diferente, y su voz añade una riqueza adicional a toda conversación. La diversidad es una gran fuerza, pero es un riesgo porque es una amenaza para las personas.

Diversidad se ha convertido en una mala palabra, pero no tiene nada de malo. Soy profesora de inglés. Considero que la palabra diversidad significa exactamente lo que significa. Lo mismo ocurre con la palabra inclusión. ¿Por qué la inclusión se ha convertido en una mala palabra? ¿Por qué no debemos reconocer la realidad de los males que han sufrido distintos grupos diversos? ¿Por qué nos cuesta hacerlo? Es cierto que se han cometido errores. Han ocurrido. Es un problema. ¿Por qué no podemos vernos a nosotros mismos como parte de esa solución curativa? En mi opinión, es un riesgo porque estamos permitiendo que parte de lo que está ocurriendo en la conversación pública sobrepase nuestra misión.

BHS: ¿Qué ha hecho para apoyar la salud y el equilibrio entre trabajo y vida privada de los empleados del campus?

AL: Eso es difícil porque, como profesionales adventistas, los empleados están tan centrados en la misión que no eligen instintivamente un equilibrio entre trabajo y vida privada. Sí que lo intenté con mi equipo más cercano, como durante COVID, cuando todo el mundo estuvo trabajando durante un tiempo 18 horas al día. Al principio, nos reuníamos todos los días virtualmente a las cuatro o a las cinco o al final del día. Cuando las cosas se calmaron. Les dije a todos: “Necesito que se vayan a casa. Necesitamos encontrar tiempo libre”. Realmente traté de presionarlos para que lo hicieran. ¿Lo hicieron todos? No. También les dije: “Ahora, por favor, vayan a trabajar con su equipo, las personas de las que son responsables, y transmitan ese mismo mensaje”. ¿Siento que lo he logrado siempre? No. ¿Fue algo que intenté hacer? Sí. Pero es una de esas cosas en las que probablemente había una brecha entre mi deseo – y las cosas que decía – y las realidades.

BHS: ¿Cómo proporcionó o apoyó el desarrollo profesional para usted, su profesorado y su personal?

AL: Es algo que siempre he considerado muy importante. Tanto en Newbold como en Canadá, los procesos de evaluación se centraban en cosas mucho más formales y no en el desarrollo profesional. En Newbold, recuerdo que una de las primeras cosas que hice fue crear un comité de desarrollo profesional, y tratamos proactivamente de garantizar que reuníamos fondos para canalizar y apoyar el desarrollo del profesorado y del personal. Y en Canadá también cambié el proceso de evaluación para centrarlo en el desarrollo y el crecimiento profesional, en lugar de la mera evaluación. Al mirar a todos los empleados, se debe reconocer que se tiene una responsabilidad y una de ellas es ocuparse del crecimiento personal y profesional de cada uno. No depende de ellos cumplir con todo. Depende de uno ayudarlos a encontrar un camino y luego permitir que eso ocurra.

BHS: ¿Cómo influyó su liderazgo en la vida estudiantil del campus?

AL: En cuanto a la vida estudiantil, la situación era diferente en los distintos lugares. Cuando estuve en Newbold, fui decano de estudiantes y rectora de la institución. Disfruté mucho de la vida estudiantil. No había una persona separada para el cargo de decano de estudiantes. Dependía de la rectoría. En Canadá, había una persona dedicada a ello, pero yo lo hacía todo. Estaba muy involucrada en todo: los programas del sábado por la noche, los conciertos, los programas musicales, los partidos de baloncesto, todo, a menos que estuviera fuera de la ciudad. Como básicamente estaba muy presente, participaba en todas las políticas que se desarrollaban en Newbold. Y fui en gran parte responsable de desarrollarlas en Canadá, [aunque] siempre tuvimos un equipo muy unido. En Andrews, siempre participé en todo lo que era crítico, y en cualquier desarrollo de políticas. Me habría encantado ir a todo en Andrews, pero era imposible. Intenté establecer suficientes contactos para seguir sintiendo que escuchaba a los estudiantes. Para empezar, organicé horas del té por todo el campus para tratar de involucrar a cualquiera que quisiera venir a charlar, a participar. COVID lo hizo un poco más difícil.

BHS: ¿Cómo ayudó a preparar a la próxima generación de líderes para servir a la institución, o implementó algún plan de sucesión de líderes?

AL: Siempre intento, con éxito o sin él, mirar a mi equipo inmediato y ver lo que podría ser posible para ellos a continuación; y los ayudo y animo a hacer lo necesario para posicionarse para ello, o para que yo personalmente oriente a la gente. Eso es lo mejor que se puede hacer. No se puede prometer nada a nadie, pero al menos puede intentar animarlos y, en sus evaluaciones, intentar ayudarlos a crecer hasta el punto de que estén preparados para otro puesto en caso de que surja. Eso es lo que yo creo que hay que hacer.

BHS: ¿Se arrepiente de algo de su mandato, ya sea en Newbold, el Colegio Universitario de Canadá (CUC) o en Andrews?

AL: La verdad es que sí. ¿Cuántos puedo compartir? Déjeme compartir uno de Newbold. Es el más lejano. Era un campus pequeño, pero había algunos conflictos internos. Hablé de ser un constructor de puentes, y uno puede ser un constructor de puentes positivo, pero a veces uno puede construir puentes que son inútiles. Y creo que mi instinto de joven líder era ser el puente. ¿Qué pasó cuando me fui? El puente no estaba allí. Después de irme, miro hacia atrás y me doy cuenta de que no construí un puente. Yo fui el puente en algunas situaciones. De lo que me arrepiento es de no haber aprovechado la oportunidad de hacer lo más difícil, que es construir el puente, porque eso permanece después de que uno se va.

BHS: ¿Cree que le debe una disculpa a alguien por lo ocurrido durante alguno de sus mandatos? ¿Por alguna decisión que haya tomado o dejado de tomar?

AL: No sé, espero haberme disculpado sobre la marcha. Si sintiera que hay necesidad de hacerlo, no tendría problema en disculparme. Creo que, como humanos, cometemos errores. A veces nos equivocamos, pero normalmente en ese momento puedes decir: “Lo siento, me equivoqué”. No puedo decir de buenas a primeras: “Son cosas que siguen ahí pendientes”. Recuerdo que escribí en Focus un artículo que iba dirigido a jóvenes, estudiantes y exalumnos. Afirmé en esa publicación: Lamento las veces que les hemos fallado, en las que esperaban algo de nosotros y no hemos estado a la altura y nos han dejado, o incluso han abandonado la Iglesia desilusionados por lo que hayamos hecho o no.² A veces nos hacemos daño unos a otros, y tenemos que reconocerlo.

BHS: ¿Cómo supo que había llegado el momento de dejar sus responsabilidades como rectora?

AL: Uno pasa por un ciclo de hacer algo. Luego uno hace una pausa, tras la cual se puede despegar de nuevo. En Newbold estaba en ese momento de pausa cuando me invitaron a ir a otro sitio. Fue entonces cuando oré y sentí que era lo correcto. No puedo expresarlo de otra manera. Lo mismo me pasó con Canadá. No paraba de decir “No, no, no, no”. Cuando retrocedí, me di cuenta de que, aunque me encantaba lo que hacía, probablemente no sería bueno para la universidad – una institución pequeña – ni para mí quedarme allí el resto de mi carrera.

Entonces, ¿en qué momento, si me iba a mudar de allí [de Canadá], me mudaría? El llamado a Andrews parecía ser un llamado persistente, y solo tuve que decirle a Dios: “OK, esto es lo que tú quieres”. Entonces supe que tenían que pasar ciertas cosas para que funcionara. Y todo encajó. En Andrews, siempre tuve en mente, cuando me convertí en rectora, que llegaría un momento en el que sentiría que quería pasar el cargo a alguien que estuviera dispuesto a hacer el 150% que yo había estado haciendo.

Me di cuenta de que la jubilación me llamaba cuando mis niveles de resiliencia y de energía llegaron al máximo. Estaban al máximo y pensé: “Puedo seguir, pero no estoy segura de que vaya a ser tan eficaz. Creo que ha llegado el momento de dejarlo”. Así que señalé un año antes que eso era lo que iba a hacer. Y eso fue lo que hice.

BHS: ¿Desea decir algo a modo de conclusión? ¿Desea compartir algún mensaje?

Al: Mis tres experiencias como rectora han sido increíbles. Me siento muy bendecida. He trabajado con gente increíble. He sentido la bendición de Dios de muchas maneras diferentes y únicas a lo largo de los tres mandatos que he tenido, y me alegro de haber tenido los tres. También me alegro de haberlo hecho en el orden en que lo hice. Necesitaba todo lo que adquirí en las instituciones más pequeñas cuando llegué a Andrews con toda su complejidad, pero todas fueron en el momento oportuno y de la manera adecuada. Así lo hace Dios, y me siento bien por ello.

Bordes Henry Saturné

Bordes Henry Saturné, PhD, es vicerrector de matriculación estratégica, mercadotecnia y comunicación; es profesor asociado de liderazgo educativo en la Universidad Andrews de Berrien Springs, Michigan, EE. UU. En el momento de coordinar este número, ocupaba el cargo de director de la Escuela de Liderazgo de la Universidad Andrews.

Andrea Luxton

Andrea Luxton, PhD, es rectora emérita de la Universidad Andrews de Berrien Springs, Míchigan, EE. UU. Es una experimentada educadora y administradora, con experiencia como profesora de inglés, catedrática, directora de educación y directora de escuela, además de ocupar varios cargos en departamentos eclesiásticos. Fue rectora del Colegio de Newbold (ahora Colegio de Educación Superior de Newbold) en Inglaterra desde 1997 hasta 2001. De 2001 a 2003, fue vicerrectora de administración académica en el Colegio Universitario de Canadá (ahora Universidad Burman) en Alberta, Canadá, hasta que fue elegida directora asociada de educación de la Asociación General de los Adventistas del Séptimo Día (AG) en Silver Spring, Maryland, EE. UU., de 2003 a 2006. Durante su mandato en la AG, también fue secretaria ejecutiva de la Asociación de Acreditación de Escuelas, Colegios y Universidades Adventistas del Séptimo Día (AAA). En 2006, regresó a Canadá, esta vez para ejercer de rectora del Colegio Universitario de Canadá, cargo que ocupó hasta que se trasladó a la Universidad Andrews de Berrien Springs (Michigan, EE. UU.) como vicerrectora (Provost) en 2010. En 2016, fue nombrada rectora de la Universidad Andrews. La Dra. Luxton se jubiló de la Universidad Andrews en 2023 y fue galardonada con el Medallón John Nevins Andrews por su liderazgo, compromiso con la excelencia y servicio. Ahora es directora asociada responsable de educación superior en la División Norteamericana de los Adventistas del Séptimo Día, con sede en Columbia, Maryland, EE. UU. Obtuvo su Licenciatura en Teología e Inglés en el Colegio de Newbold, una Maestría en Inglés en la Universidad Andrews y un Doctorado en Inglés en la Universidad Católica de América en Washington, D.C. También tiene un Diploma de posgrado en gestión institucional y cambio en la educación superior por la Universidad de Twente, Países Bajos.