Impact de la COVID-19 sur le leadership du directeur d’école :

Le poste de directeur a toujours été difficile et complexe que ce soit dans le secteur public ou privé. Les difficultés liées à cette responsabilité sont souvent aggravées par les attentes associées à ce rôle, les responsabilités quotidiennes et les facteurs internes et externes qui influencent le fonctionnement d’une école¹.

La pandémie mondiale de COVID-19 a exacerbé ces complexités. Avant 2020, peu, voire aucun programme de formation au leadership scolaire ne comportait de cours avec une information sur la manière de gérer une urgence de l’ampleur de la COVID-19 et il n’existait pas non plus de cours de développement professionnel sur l’exécution des fermetures d’écoles mondialement ou nationalement afin d’assurer la sécurité de l’école et des élèves².

Au début de mars 2020, j’ai rencontré une équipe de leaders scolaires dans une ville américaine du nord-ouest à juste trois kilomètres de l’établissement de soins qualifiés où le premier important foyer de COVID-19 a éclaté. Alors que j’étais assise dans le bureau du directeur de l’école, il a reçu un appel téléphonique du bureau local du district lui demandant de développer immédiatement une stratégie pour une fermeture des écoles de tout le district avec l’équipe de direction et les leaders du district afin de discuter de cette requête.

Peu de temps après, je suis retournée au campus de l’université Andrews (Andrews University - AU). La présidente Andrea Luxton a convoqué l’ensemble du corps professoral et du personnel pour une réunion générale pour nous informer que, en vigueur immédiatement, AU fermerait ses portes afin de tenir le virus à distance. Au début, nous croyions que la fermeture serait pour deux semaines mais, après la relâche du printemps, nous avons été informés que le reste du trimestre serait donné virtuellement. Cela représentait un exploit considérable car tous les programmes n’étaient pas virtuels ou en ligne. Le corps professoral et le personnel ont dû immédiatement apprendre à utiliser les nouveaux outils numériques pour enseigner et travailler à distance. Personne ne soupçonnait que cela prendrait des mois avant que l’on retourne à un enseignement en présentiel.

La pandémie mondiale de COVID-19 a eu un énorme impact mondialement sur les écoles, les parents, les étudiants et particulièrement les directeurs d’établissement³. Le National Center for Education Statistics (NCES) a fait état du secteur complexe de l’éducation américaine depuis le début de la pandémie mondiale. Les résultats indiquent que l’impact s’est fait particulièrement sentir dans l’enseignement en présentiel, les besoins technologiques scolaires, la fourniture d’un soutien social et pédagogique, les changements dans le personnel scolaire, la rétention des professeurs et du personnel, les impacts économiques et sociaux et plus sérieux encore, sur les directeurs et la capacité de les conserver⁴. La recherche sur la COVID-19 et l’éducation est encore limitée mais ce qui existe souligne que la crise a fortement influencé l’enseignement, le processus d’apprentissage et, plus important que tout en relation avec cet article, le rôle du directeur scolaire⁵.

Pendant et après la pandémie mondiale de COVID-19, les directeurs ont rencontré des difficultés telles que le burnout des enseignants, le besoin de faire du rattrapage académique, l’apathie des étudiants et des enseignants, le manque de soutien lié à la santé, des problèmes technologiques, et des questions financières insurmontables⁶. L’impact sur les leaders scolaires se fait encore sentir alors qu’ils s’ajustent à un leadership postpandémie mondiale.

Certains directeurs ont bien navigué dans cette pandémie mondiale malgré ces défis et ils y ont rencontré des opportunités d’apprentissage et de développement du leadership. Ils ont dirigé en apprenant à innover, soutenir et entourer leurs équipes, en prenant l’initiative, en étant flexibles et en agissant en tant que créateurs de changement⁷. Certains directeurs ont été capables de cultiver des environnements qui ont permis aux enseignants et aux étudiants d’entreprendre un processus d’apprentissage en dépit des restrictions. Ces directeurs ont adopté la définition que Begley⁸ donne d’un directeur d’école qui a du succès : c’est un directeur qui aborde des sujets comme le professionnalisme, la responsabilisation, l’éthique et des pratiques d’administration scolaire efficaces quand il dirige en temps de crise. Il s’ensuit que les décisions de leadership de ces directeurs sont enracinées dans leur intelligence, leurs convictions et leurs aptitudes⁹.

En tant que coordinatrice de la direction de l’enseignement à l’université Andrews à Berrien Springs, Michigan (É.-U.), je travaille avec des leaders scolaires qui ont vécu la crise. Pour beaucoup, cela a été un parcours fatigant et pénible avec beaucoup d’obstacles. Cependant, ils ont été nombreux à être résilients et déterminés à devenir des catalyseurs de changement dans l’adversité. Souvent, ils n’avaient pas les réponses et ils ont dû apprendre sur le tas, mais ils sont restés déterminés à faire confiance à Dieu et à travailler en réseau avec ceux qui pouvaient les aider.

Pour la préparation de cet article, j’ai envoyé un courriel à six directeurs d’école et à deux leaders de la division nord-américaine qui ont fait l’expérience directe de la pandémie mondiale de COVID-19 alors qu’ils étaient en poste en tant que leaders de l’éducation. Je leur ai demandé de partager leurs expériences relatives aux sept questions suivantes : 

1.  Quels ont été les effets de la pandémie mondiale de COVID-19 sur vous en tant que leader scolaire ?
2. Quels changements avez-vous dû opérer avant, pendant et après la COVID-19 en tant que leader scolaire ?
3. Quel a été votre plus grand défi en tant que leader scolaire pendant la pandémie mondiale ?
4. De quelle manière avez-vous évolué en tant que leader scolaire pendant la COVID-19 ?
5. Partagez les leçons que vous avez apprises sur le leadership en temps de crise.
6. Comment la pandémie mondiale de COVID-19 vous a-t-elle défini-e en tant que leader scolaire ?
7. Quel conseil partageriez-vous avec les leaders scolaires sur la façon de diriger en temps de crise ?

Les expériences vécues de ces leaders de l’éducation ont fourni de riches informations sur la façon de diriger en temps de crise, informations qu’ils ont pu partager avec leurs collègues. Ci-dessous se trouvent leurs réponses aux questions 1,3 et 5. Une version longue de leurs réponses à chacune de ces questions est disponible ici

[https://www.journalofadventisteducation.org/2024.86.2.5.full].

L’impact de la COVID-19 sur les leaders scolaires

Voici les réponses à la question : Quels ont été les effets de la pandémie mondiale de COVID-19 sur vous en tant que leader scolaire ?

Rayette Hetland¹⁰, directrice à la Coralwood Adventist Academy en Alberta dans la fédération de l’Alberta, a partagé que changer d’un enseignement en présentiel à un enseignement en ligne avec peu ou pas de formation a été difficile pour tous, et l’urgence d’obtenir la formation et le soutien nécessaires dans un temps très court a augmenté leur niveau d’anxiété et de stress. Acheter avec un budget limité et fournir des ordinateurs aux familles de l’école ont posé un défi et causé de l’anxiété.  D’autres défis incluaient l’obtention du logiciel Zoom et l’organisation d’horaires d’apprentissage réalisables avec très peu de formation sur la plateforme.

Il a aussi été difficile de gérer la plus grande fréquence des réunions avec les directeurs et les administrateurs de l’éducation de la fédération pour s’assurer que la santé et le bien-être des étudiants et des éducateurs étaient abordés. L’assainissement et le nettoyage des installations scolaires quotidiennement une fois que les élèves ont été de retour prenaient beaucoup de temps. Le développement d’un plan sécuritaire pour faciliter les entrées et les sorties du bâtiment scolaire lors du retour en classe a dû se faire immédiatement avec peu de temps pour le planifier et cela a changé toute la culture de l’école. Cependant pour la directrice Hetland, l’impact le plus important a été d’ajuster le calendrier scolaire qui était chargé avec des activités extrascolaires afin de s’adapter à la pandémie mondiale.

David Elias, directeur de la Prairie Adventist Christian eSchool dans la fédération de l’Alberta, a partagé que la crise de la COVID-19 l’a obligé à réévaluer ses priorités en tant que leader scolaire pour se recentrer sur ce qui était vraiment important pour les élèves et les enseignants. Cela l’a parfois poussé à prendre des décisions difficiles et à se retourner comme il ne l’avait jamais fait auparavant. Cependant cela l’a aussi aidé à réaliser qu’il devait être prêt à laisser Dieu diriger, particulièrement quand il avançait dans l’inconnu.

Jordan Wirtz, directeur à la Okanagan Christian School dans la fédération de la Colombie-Britannique, a dit que la pandémie mondiale de COVID-19 a vraiment eu un gros impact sur lui en tant que nouveau directeur.  Il dit : « Ma première année en tant que directeur a débuté avec l’apprentissage à distance à cause de la COVID-19. J’essayais non seulement de m’adapter à ce nouveau rôle, avec des règlements et des procédures qui accaparaient mes journées, mais il fallait aussi que je développe des règlements et des procédures pour la COVID-19 et suivre les nouvelles règles de santé et de sécurité du gouvernement sans aucune formation.

Leidamae Solijon Muse, directrice de la Fraser Valley Adventist Academy dans la fédération de la Colombie-Britannique a dit : « La COVID-19 a été pour moi une mise à l’épreuve majeure. Cela m’a forcée à reconsidérer la façon de « faire l’école », puis de réinventer et revoir des manières de fournir le même niveau de service mais sous un nouvel angle et avec des outils différents. Cela m’a forcée à surveiller étroitement mes paroles et mes pratiques afin de pas aliéner une seule des personnes que je servais.  Cela a été un test pour la culture organisationnelle que j’entretenais avec mon personnel et ma communauté de parents. Je me suis efforcée de fournir une orientation et des conseils calmes même dans l’incertitude. Je vérifiais le thermostat de la façon dont mon personnel gérerait ce qu’on lui demandait de faire et comment il se sentait par rapport à la voie à suivre. Ma façon de parler et de régler une situation se transmettait à mon personnel. Ça a aussi été un test pour la structure organisationnelle plus large en ce qui concernait ma relation avec ma fédération. »

Serge Gariepy, directeur de la Georgia Cumberland Academy dans la fédération de Georgia-Cumberland, se rappelle que ses relations avec les familles dans l’école ont été affectées. Il a écrit :
« Même si beaucoup de familles n’étaient pas d’accord avec certaines décisions particulières, la plupart des familles ont apprécié notre approche cohérente de la sécurité, de la santé et de l’éducation dans tous les protocoles covidiens. J’ai appris qu’on ne peut pas satisfaire tout le monde mais la cohérence avec la gentillesse est la clé d’un leadership réussi. »

Elisa Maragoto, surintendante des écoles de la fédération du New Jersey a dit : « La COVID-19 a renforcé la réalité de notre grande fragilité humaine et m’a directement touchée en tant que leader en me forçant à me réinventer. Dit autrement, la façon dont je communiquais a réconforté mes enseignants, mes élèves et leurs parents, et je suis restée présente dans ma communauté scolaire alors que le monde se refermait sur lui-même. »

Stephen Bralley, directeur de l’éducation secondaire et de l’accréditation pour la division nord-américaine (NAD), a été affecté par l’isolement causé par la pandémie mondiale. Il a partagé : « La pandémie mondiale a immédiatement isolé mon travail. Nous avons basculé sur Zoom et cela nous a permis de continuer à travailler. Nous nous sommes rendu compte que nous pouvions maintenir les projets en cours et répondre aux plans d’urgence, mais il était devenu difficile de s'attaquer à la planification de futurs objectifs. Probablement, cela n’était pas tant dû à l’utilisation de Zoom qu’aux incertitudes liées à la COVID-19.  Souvent les leaders ont été incapables de planifier de grands objectifs futurs parce qu’il y avait tellement d’inconnues immédiates et que nous investissions tellement d’énergie à pivoter et s’adapter à la réalité des messages du département de la santé local. »

Arne Nielsen, alors vice-président de l’éducation pour la division nord-américaine¹¹, a déclaré que de comprendre le concept de l’apprentissage en ligne à distance a eu un profond impact. Il a noté : « Bien que nous ayons sept programmes d’enseignement à distance dans la NAD, la plus grande leçon à retenir que j’ai eue a été que les directeurs et les enseignants principaux ont dû découvrir les différences entre l’enseignement à distance et l’apprentissage en ligne à distance quand la COVID-19 a frappé… Les éducateurs ont dû trouver un moyen de fournir un apprentissage en ligne en enseignant parfois des étudiants à la volée. Par moments, c’était désordonné et déroutant pour les enseignants, les parents et les étudiants ; cependant le but des directeurs était d’offrir un apprentissage dans un environnement sécuritaire sans avoir à perdre la moitié d’une année scolaire d’enseignement. Cela a ralenti le processus d’apprentissage mais il ne l’a pas arrêté. Cela a été reçu avec des sentiments et des émotions mitigés. Cela a nécessité une communication et une confiance exceptionnelles pour y parvenir. »

Nielsen a aussi noté que : « Certains leaders scolaires ont découvert des inégalités dans les familles qui n’avaient pas la capacité de se tourner immédiatement vers l’apprentissage en ligne. Cela a permis aux leaders de chercher et de trouver des ressources pour s’assurer que tous les étudiants avaient accès à la technologie. Il y a donc eu un changement de priorité. » Il a observé que ceux qui étaient formés à l’enseignement à distance ont été capables de s’adapter rapidement. De nombreuses écoles ont aussi vu une importante augmentation des inscriptions ce qui a causé des défis en rapport avec la taille de la classe. Mais, selon Nielsen, dans l’ensemble, dans la NAD, « le système adventiste de la petite enfance à la douzième année a connu une déperdition de 6 000 étudiants au cours d'une période de deux ans après la pandémie mondiale. Aujourd’hui, ces chiffres ont rebondi avec une légère augmentation par rapport au nombre d'inscriptions avant la crise de la COVID-19.

Les défis rencontrés par les directeurs scolaires pendant la COVID-19

À la question Quel a été votre plus grand défi en tant que leader scolaire pendant la COVID-19, Raynette Hetland a noté : « Ce fut de garder les enseignants motivés, cela étant très nouveau pour eux, et, n’ayant jamais enseigné en ligne ils avaient besoin d’aide personnelle.  Fournir cette aide fut difficile parce c’était nouveau pour tout le monde. Quand l’école a repris, les enseignants ont remarqué d’énormes lacunes dans l’apprentissage des enfants, et il semblait qu’ils avaient une année entière de retard. Cela a alarmé les enseignants, et il a fallu mettre en place un soutien supplémentaire afin que les étudiants puissent passer à la classe supérieure et réussir quand même. Ce fut un défi d’équilibrer le besoin de prioriser la santé et la sécurité avec les besoins émotionnels pédagogiques des étudiants.

David Elias a répondu : « Mon plus grand défi en tant que leader scolaire fut de trouver l’équilibre entre la satisfaction des besoins pédagogiques et sociaux des étudiants tout en voulant conserver un environnement sain à l’école. Nous sommes vivement conscients que notre rôle dans l’éducation s’étend au-delà de l’apprentissage académique, mais que c’était aussi de procurer un havre de paix qui permettrait aux étudiants de grandir, apprendre et être entourés d’amour. Ce fut un énorme défi d’être confrontés à l’inconnu et de devoir être plus flexibles que jamais. Chaque semaine, il y avait une nouvelle exigence, un nouveau protocole et un nouveau changement qui nous forçait à se retourner sur une base régulière. Il n’y avait pas de manuel sur comment gérer les changements, le manque de personnel, les quarantaines, l’apprentissage hybride/ en ligne, et l’atmosphère politique tendue. »

Jordan Wirtz a déclaré que son plus grand défi pendant la pandémie mondiale fut de « travailler avec un groupe tellement diversifié et polarisé d’employés et d’élèves. J’ai travaillé plus dur en tant que leader pour chercher à comprendre, rester flexible face au changement et protéger mon école des questions litigieuses qui secouaient l’ensemble de la communauté. »

Leidamae Solijon Muse a partagé quel fut son plus grand défi : « Les questions disciplinaires sur Zoom qui ne furent pas faciles à régler.  Cependant, pour moi, mon plus grand besoin fut de rester saine d’esprit pendant cette période tumultueuse. Je savais que je ne serais pas capable de « tout faire » si mes enseignants ne pouvaient pas faire ce que j’avais besoin qu’ils fassent ou ce que leurs étudiants avaient besoin qu’ils fassent.
Diriger avec courage et parler de vie, de force et de paix dans l’incertitude, voilà de quoi nous avions besoin. Le plus grand défi fut de chercher et trouver comment être une authentique communauté qui se soutient d’une manière nouvelle. Pas nécessairement parce que c’était difficile, mais parce que cela était si important pour notre succès et celui de nos étudiants. Nous avions besoin de garder les pieds sur terre et centrés afin d’être suffisamment forts pour aider nos élèves et leurs familles. »

Serge Gariépy a noté que « les relations étaient tendues pendant les stricts protocoles de l’ère de la COVID-19. Nous exigions le port des masques ce que de nombreux étudiants (et leurs familles) n’approuvaient pas. La fatigue covidienne était répandue parmi nos employés qui devaient faire respecter le port des masques et le respect d’autres précautions de santé (vérifications de température, distanciation sociale, etc.). En tant que leader, il fut très difficile de gérer tout cela en plus des questions politiques qui étaient en contradiction avec les directives des Centers for Disease Control (CDC). »

Elias Maragoto a déclaré : « Mon plus grand défi fut d’équilibrer tout cela. Pendant la COVID-19, j’ai aussi enseigné deux cours de maths. J’enseignais, je suivais les communications, et plus important que tout, je restais positif et fort. Mes enseignants, mes étudiants et mes parents comptaient sur moi pour de l’encouragement, des directives et du soutien. En fait, je ne pouvais pas me permettre, en tant que leader, de perdre courage. Garder le cap tout au long de la COVID-19 fut par moments épuisant mentalement, émotionnellement et même physiquement. Cependant, de savoir que Dieu est la source de ma force m’a permis de continuer un jour à la fois et certains jours, un moment à la fois. »

Stephen Bralley a répondu que son plus défi fut l’isolement qu’il a connu. Il a insisté : « Parce que notre travail dépend de l'entretien de la confiance pour développer des relations et de l'influence, l’isolement de la COVID-19 nous a coupés des outils les plus efficaces pour l’interaction relationnelle et la présence.

Leçons apprises sur le leadership en temps de crise

À la question Partagez les leçons les leçons que vous avez apprises sur le leadership en temps de crise, Rayette Hetland a répondu : « Essayer de garder tout le monde content face aux nouvelles règles a été véritablement pour moi un moment où j’ai dû présenter ces règles peu familières avec enthousiasme et clarté -- Nous pouvons ne pas les aimer mais c’est ce que devons faire. Mettons nos sentiments de côté et faisons ce qu’il y a de mieux pour nos élèves --. La plus grande leçon que j’ai apprise a été de rester résiliente à travers toutes les difficultés et de conserver un état d’esprit positif.

David Elias a dit : « Pendant une crise, les priorités changent et, en tant que leader, vous devez vous adapter, vous ajuster, et changer selon l’évolution des besoins. Une crise fait ressortir notre vrai caractère. Il est facile de diriger avec amour, gentillesse et excellence quand tout va bien. Cependant, dans une crise, votre véritable leadership est testé et vous découvrez sur quoi votre fondation est construite.  Pour moi, cette crise a mis l’accent sur mes compétences et sur mes faiblesses. Mais, c’est dans ma faiblesse que la puissance de Dieu se révèle et que j’ai besoin qu’il me montre à être le leader qu’il veut que je sois. »

Jordan Wirth a observé que « la plupart des gens veulent être entendus ; même s’ils ne sont pas d’accord avec votre décision, s’ils se sentent entendus, ils continueront généralement à vous soutenir.  J’ai un devoir envers le gouvernement dans la manière dont je dirige une école, mais je consacre ma plus grande attention aux gens avec qui je travaille. Souvent, ce que les gens veulent et les mandats gouvernementaux ne sont pas alignés. Dieu m’a confié mon rôle pour une occasion telle que celle-ci. »

 Leidamae Solijon Muse a réalisé que les gens se tournent vers les leaders en temps de crise, particulièrement quand l’avenir semble incertain. Elle a dit : « Je me suis tenue informée pour que je puisse parler intelligemment. Je savais que je faisais partie d’une plus grande équipe et que nous passions cette crise ensemble. Il était important pour moi de prendre une respiration et que je m’arrête quand je me sentais dépassée. Quand cela arrivait je savais que je devais passer plus temps au pied de la croix pour que Jésus me rappelle sa fidélité.  Plutôt que de réagir, il était beaucoup efficace de répondre en apportant de la clarté et en dissipant les
craintes. »

Serge Gariépy a observé : « Il y a longtemps que j’ai appris que la chose la plus importante dans le travail au niveau du secondaire était d’aimer Jésus, aimer les adolescents et être conséquent. Je pense que la pandémie mondaile de COVID-19 nous a enseigné de doubler ces trois choses mais aussi d’en ajouter une quatrième Communiquer ! Les crises augmentent les incohérences. Ainsi les leaders ont besoin d’être conséquents et de communiquer souvent. »

Elisa Maragoto a reconnu qu’une des plus grandes leçons sur le leadership en temps de crise est que vous ne pouvez pas diriger dans la peur : « La peur vous aveugle et vous paralyse. Quand les gens cherchent auprès de vous du courage et de la force, vous ne pouvez pas vous attacher à l’incertitude. J’ai agi au nom de Jésus. Là était, et continue à être la source de ma force.

Stephen Bralley a souligné que « diriger en temps de crise est par nature chaotique et plein d’inconnues. Ces choses peuvent consumer les gens dans l'instantanéité du moment.  À cause de cela, il s’en suit deux résultats courants : gel ou frénésie. Le gel dans ce cas crée souvent un verrouillage de vapeur – nous sommes incapables de traiter ce qui se passe autour de nous et nous ne prenons aucune décision – ou nous avons une vision étroite et nous nous concentrons seulement sur un aspect de la crise. La frénésie, d’autre part, nous pousse à faire quelque chose, n’importe quoi qui nous donne le sentiment de faire quelque chose. Pourtant ces actions sont déconnectées de la réalité de la situation et cela crée plus de chaos encore. Diriger dans une crise exige la clarté de l’objectif, et cette clarté n’est disponible qu’avec une planification intentionnelle longtemps avant la crise. Avec une telle clarté, un leader est capable de prioriser les actions.

Un leader qui est capable de diriger en temps de crise est capable de s’appuyer sur une confiance cultivée. Bien avant une crise, un leader a besoin de cultiver une atmosphère de confiance. Cette confiance n’est pas toujours construite autour du fait d’avoir toujours raison. Elle est plutôt construite sur le fait d’être constamment équitable et honnête – particulièrement quand des erreurs ont été faites.  Avec une clarté créée par une planification, un leader doit rester flexible. Les crises sont pleines d’inconnues et ainsi un leader doit rester flexible pour s’adapter aux nouvelles informations.

Finalement, même lors d’une crise, les leaders doivent trouver du temps pour la contemplation. Pour voir les problèmes dans leur juste perspective, il faut trouver de l’espace pour les contempler. C’est une des choses les plus difficiles à faire car voix intérieurs et voix extérieures exigent une action immédiate. Un leader doit avoir la sagesse de trier pour créer du temps pour contempler la situation. »

Arne Nielsen a réfléchi en ces termes : « Quelles sont les choses que les leaders scolaires ont appris de la COVID-19 pour gérer les crises et l’adversité ? Agilité, adaptabilité et flexibilité. Aussi l’importance de la communication et le besoin pour tous les éducateurs d’avoir des compétences technologiques. » Nielsen a souligné que Dieu a consacré l’éducation adventiste à travers sa prophétesse Ellen G. White, ajoutant que : « Ce fut une bénédiction divine que les étudiants adventistes aient malgré tout pu avoir une éducation adventiste pendant la pandémie mondiale, par le biais de l’école à la maison, l’apprentissage en ligne ou l’apprentissage à distance. »

Conclusion

Au début de cet article, nous avons examiné les recherches limitées sur l’impact de la pandémie mondiale sur les directeurs d’école¹². Nous avons noté que le métier de directeur est complexe, que la pandémie mondiale a exacerbé l’angoisse. Les recherches révèlent que pendant et après la pandémie mondiale, les leaders de l’éducation ont eu à gérer la navigation de la crise à la volée, soit la programmation de l’apprentissage à distance et de l’apprentissage virtuel,  la gestion des défis financiers, les besoins technologiques, les problèmes de rétention et de personnel, l’apathie des étudiants et du corps professoral, les rattrapages pédagogiques, ainsi que les défis sociaux et émotionnels, les mandats des districts et la pénurie d'enseignants et de directeurs d'école et leur maintien en poste¹³.

Dans cet article six directeurs et deux directeurs de l’éducation de la NAD ont partagé leurs expériences de leadership pendant la pandémie mondiale de COVID-19. Ils ont supporté de nombreux défis révélés par la recherche sur l’impact de la pandémie mondiale de COVID-19 sur les leaders de l’éducation.  Cependant, ces leaders ont non seulement supporté la crise mais aussi ils se sont épanouis au cœur de l’adversité en tant que leaders respectés, dignes de confiance et appréciés dans le ministère de l’éducation.

 Les expériences vécues des répondants sont un témoignage de ce que diriger en temps de crise signifie. Ils ont puissamment compté sur leur foi et ont embrassé leur vocation. Ils ont innové, appris de nouvelles plateformes technologiques pour gérer la crise, obtenu des ressources et du financements pour soutenir leurs écoles, navigué au milieu de besoins académiques, émotionnels, sociaux, et amélioré leurs compétences en matière de communication. Ils ont consacré leur vie au ministère éducatif en s’associant avec Dieu pour faire son œuvre et ils sont appréciés pour les importantes contributions qu’ils ont faites à leurs écoles à travers la crise.

Cet article a été revu par des pairs.

Janet Ledesma

Janet Ledesma, Ph.D., est doyenne associée et professeur à la School of Leadership de l'université Andrews à Berrien Springs (Michigan) aux États-Unis. Elle est également coordinatrice du programme pour le programme. Dr Ledesma a travaillé comme directrice dans le système éducatif adventiste du septième jour pendant près de 30 ans et a enseigné aux niveaux élémentaire, secondaire et tertiaire. Elle est titulaire d'une licence en sciences de l'Atlantic Union College (Lancaster, Massachusetts, États-Unis), d'un Master of Arts in Teaching et d'un doctorat en Leadership de l'université d'Andrews. Ses recherches portent sur le réseautage, la collaboration, le mentorat, le développement du leadership et les méthodes de recherche qualitative.