Série sur le leadership dans l’enseignement supérieur adventiste : entrevue avec Loren Agrey, Ph.D.

Bordes Henry Saturné (BHS) : Comment êtes-vous devenu président de l’Asia-Pacific International University (AIU) ?

Loren Agrey (LA) : ça a été un hasard selon toutes les normes humaines de compréhension. Mais si je regarde en arrière maintenant, je souris, car je crois que cela faisait actuellement partie du plus grand plan que Dieu avait pour ma vie et pour la vie de l’Asia-Pacific International University à cette époque. Je servais en tant que vice-président de l’administration académique (VPAA) au Canadian University College (maintenant Burman University) et j’avais besoin d’un professeur de sociologie pour un poste vacant dans notre établissement. J’avais entendu parler de l’Adventist Professional Network (APN) mais je ne savais pas comment il fonctionnait. Ayant besoin d’un professeur de sociologie, j’ai accédé à leur site web et je me suis inscrit pour avoir accès à leur base de données de professionnels. Enfin, c’est ce que je croyais avoir fait.

À la suite d’un processus d’inscription assez long, qui exigeait certaines informations personnelles et professionnelles importantes, j’ai réalisé qu’il s’agissait d’une collecte de mes données académiques et professionnelles pour les ajouter à leur base de données. Il s’est avéré qu’il fallait avoir un abonnement payant pour accéder à ce site dans le but de trouver quelqu’un qui correspondait au profil que vous cherchiez. J’ai oublié tout cela, et j’ai alors trouvé une solution pour le poste de sociologie au moyen d’autres méthodes de recherche. Un ou deux ans plus tard, j’ai reçu une invitation de l’Asia-Pacific International University me demandant de soumettre mon CV pour le poste de président. AIU était un abonné de APN. Cela m’a complètement renversé, mais j’ai appris dans la vie que si une occasion se présente, cela est peut-être une invitation à prier et à réfléchir. Et c’est comme ça que je me suis retrouvé président de AIU, ce qui peut être vu comme un coup de chance céleste.

BHS : Selon vous qu’est-ce qui vous a préparé à être président d’université ? En regardant en arrière, pensez-vous que vous étiez bien préparé pour un tel rôle ?

LA : Je ne crois pas que qui que ce soit puisse pleinement se préparer au rôle de président d’université. Même après avoir servi pendant six ans dans la gestion académique supérieure dans le rôle de VAPP, je ne me sentais pas complètement prêt à franchir le pas dans le rôle de président. Certes, tout au long de notre carrière professionnelle, nous avons des cours d’administration de l’éducation et nous vivons des expériences, mais la présidence universitaire est un rôle d’exception qui orchestre plusieurs activités divergentes, et parfois conflictuelles, qui, chacune, exige expertise et expérience. Une université est une entreprise académique mais elle a aussi d’autres éléments importants comme les activités périscolaires, des opportunités génératrices de revenu, des demandes de recherches ainsi qu’une foule d’autres réalités qui exige l’attention et le temps d’une personne. Il est impossible qu’une seule personne puisse apporter à la table son expertise dans tous les domaines. Cependant, l’expertise se trouve dans la compétence d’un individu à avoir une vision pour l’avenir de l’institution, et de convaincre toutes les parties prenantes de sa pertinence et efficacité d’accomplir la mission institutionnelle.

Je me rappelle un membre du corps professoral qui décrivait mon rôle comme celui d’un maître de piste de cirque alors que tous les autres sont des clowns. J’ai dû rire à cette description de notre campus mais elle m’a fait penser au rôle et aux compétences requises d’un président. Personnellement, ma métaphore pour le rôle de directeur est celle d’un chef d’orchestre de haut niveau. Celui-ci n’a pas toutes les compétences et les talents des premiers musiciens pour faire, individuellement, une belle musique, mais le chef d’orchestre a la compétence de rassembler ces musiciens pour accomplir un but commun – jouer une musique magnifique. Bien que le président n’ait pas besoin d’être un expert dans tous les rôles, il doit être capable de travailler avec ceux qui ont passé des années à se préparer à devenir experts dans leur discipline particulière. Le rassemblement de ces « musiciens » experts peut produire des harmonies mélodiques que les auditeurs écouteront avec plaisir.

BHS : Que pourrait-on faire dans le système adventiste pour mieux préparer les futurs cadres des établissements d’enseignement supérieur ?

LA : En général, il semble qu’aucune université ne prépare les leaders à la grande présidence. On suppose que si quelqu’un passe du temps dans la haute gestion (doyen, recteur, etc.), cela est suffisant pour le ou la préparer à la présidence. Malheureusement, ce n’est pas nécessairement comme cela que ça se passe. Quelqu’un peut être un grand gestionnaire mais pas un bon leader. Un gestionnaire veille à ce que les opérations marchent bien, en revanche, un leader doit définir la vision et susciter l’adhésion pour un véritable succès. Le système adventiste pourrait identifier des individus qui ont une capacité de leadership et les aider à se former à une plus grande responsabilité.

Je ne crois pas que l’Église devrait se restreindre à faire cela d’elle-même. Il serait beaucoup mieux de tirer parti des programmes existants qui font cela bien et soutenir les leaders qui suivent ces programmes. Pour les aspects spécifiquement missionnaires de l’enseignement supérieur adventiste, il y a une partie que le bureau de l’éducation de la division, conjointement avec ses universités, pourrait offrir. Harvard a un programme remarquable pour les présidents d’universités tout comme le Council of Independent Colleges. Beaucoup de nos institutions sont membres de ces organismes. L’un ou l’autre de ces programmes et sans doute d’autres programmes pourraient être exploiter par les divisions afin de s’assurer que leurs présidents ont une formation spécifique pour ce rôle particulier.

BHS : Quel pourrait être le rôle des anciens présidents dans le système adventiste ?

Voilà un point important. Le rôle que les ex-présidents d’universités peuvent jouer est immense. Peut-être la meilleure contribution d’un président émérite serait de servir de mentor à un président entrant. Les expériences et les connaissances exceptionnelles glanées tout au long de leurs présidences peuvent être partagées dans des conversations régulières. J’ai eu le privilège d’avoir au moins deux ex-présidents qui m’ont servi dans ce rôle et mon apprentissage a été significatif. Il est tellement précieux d’avoir un interlocuteur privilégié qui a marché dans les même pas que vous. Les anciens présidents sont une formidable ressource et ils ont encore la capacité de servir d’une manière considérable. Ils ne doivent pas l’être seulement pour les nouveaux présidents. Les conversations peuvent se poursuivre.

BHS : De quelle manière les collèges/universités adventistes contribuent-ils à la mission de l’Église adventiste du septième jour ? Comment peuvent-ils le faire plus efficacement ?

LA : Nos institutions d’enseignement supérieur jouent un rôle-clé en aidant l’accomplissement de la mission de l’Église adventiste, mais ce rôle peut être sous-apprécié par certains. Non seulement les universités et les collèges adventistes aident les jeunes à émerger à l’âge adulte en les soutenant dans leur cheminement académique et spirituel. Ils font cela en fournissant aux étudiants une expérience éducative tant curriculaire que co-curriculaire, afin qu’ils atteignent leurs buts académiques mais aussi qu’ils adoptent leur propre ensemble de croyances et de valeurs personnelles émergentes, et espérons, s’apparentant à l’éthos de l’institution. Ceci est un immense privilège alors que nous fournissons l’environnement qui soutient leur développement et que nous les aidons à faire des connexions pour des amitiés durables. Une foule d’opportunités de servir dans le leadership permet aux étudiants de développer des compétences nécessaires tout en adoptant une claire compréhension de l’appel de Christ pour leur vie ainsi que la mission de l’Église. Je crois que les institutions d’enseignement supérieur adventistes font cela bien.

BHS : Quels sont actuellement les défis les plus importants qui confrontent l’enseignement supérieur adventiste en Amérique du Nord et dans le monde entier ? Que peuvent faire les leaders pour les atténuer ?

LA : Probablement, le problème le plus urgent qui confronte l’enseignement supérieur adventiste aujourd’hui est le déclin des inscriptions dans l’ensemble du système. Au cours de la dernière décennie, les inscriptions ont connu une trajectoire descendante, et cela avec peu d’exceptions. Les flux et reflux d’année en année impactent les diverses institutions mais il semble avoir une baisse constante du nombre total d'inscriptions. Il faut mener un sérieux examen de la meilleure façon d’articuler une proposition de valeur significative pour l’enseignement supérieur adventiste avec une solide argumentation sur la raison pour laquelle les étudiants devraient non seulement nous considérer mais aussi s’inscrire. Ceci est une question très difficile et ils sont nombreux ceux qui ont essayé de la résoudre mais avec peu de succès durable. Il ne semble pas y avoir de réponse facile.

BHS : Considéreriez-vous que les enjeux liés à la diversité constituent une sérieuse menace pour l’unité de AIU ? Ou pour l’unité de l’Église adventiste ? Quelles seraient vos suggestions aux leaders de notre Église et de nos universités pour les atténuer ?

LA : Pour moi, la diversité à AIU a été une force plutôt qu’un défi ou une menace. Attirer des étudiants et des professeurs du monde entier pour qu’ils étudient et vivent ensemble a fourni un large éventail d’occasions d’apprendre à connaître et à comprendre diverses cultures. Ça a été exaltant pour moi de servir dans un pays étranger où il y a tant à apprendre sur les coutumes et les traditions d’autres cultures. Il y avait des moments où les étudiants se regroupaient naturellement dans leurs groupes culturels et linguistiques mais avec un peu d’effort pour encourager les interactions avec les autres – comme avoir des équipes de football divisées par niveau scolaire plutôt que par pays ou continent – ces expériences ont détourné l’attention des différences.

Pour ce qui est de l’Église, même si l’Église adventiste du septième jour est connue pour son multiculturalisme, la véritable diversité semble illusoire. Les diverses cultures ont tendance à rester au sein de leurs propres environnement et langue et à former des églises autour de ces identificateurs. Cela ne sera remis en question que dans une ou deux générations et quand les individus seront devenus plus ouverts aux autres grâce à l’éducation et d’autres expériences.

Je suggère que les jeunes fréquentent des universités comme AIU où ils peuvent s’habituer à un milieu multiculturel. Ils seront alors plus ouverts à rencontrer cela dans les églises qu’ils fréquenteront.

BHS : Qu’est-ce qui pourrait être fait pour s’assurer que les conseils d’administration soient plus efficaces dans l’accomplissement de leurs responsabilités ?

LA : AIU avait une forme de gouvernance très particulière quand je suis arrivé. L’université avait deux organes de direction – un conseil universitaire mandaté par le gouvernement thaïlandais et un conseil d’administration mandaté par l’Église. Entre ces deux systèmes de gouvernance, on se rencontrait environ dix fois par année. C’était inefficace et fastidieux, sans mentionner la somme importante de chevauchements de rencontres. J’ai étudié le règlement intérieur du conseil d'administration et la charte du conseil universitaire. J’y ai trouvé une base commune et ainsi nous avons pu fusionner les deux entités de gouvernance en un seul conseil pour plus d’efficacité. Veiller à ce qu’il y ait suffisamment d’adventistes sur le nouveau conseil a permis de garantir le maintien de la concentration sur la mission. Comme les membres du conseil désignés par le gouvernement étaient de fervents partisans de l’université, ils ne constituaient pas une menace pour les systèmes de gouvernance ou l’éthique de l’université. Cela est un exemple de la façon dont les attentes du gouvernement et de l’Église peuvent être satisfaites et comment, avec un peu de réflexion hors des chemins battus, on peut gagner en efficacité.

Une autre façon d’agir est de s’assurer que les membres du conseil soient bien formés en gouvernance universitaire. Notre système adventiste a une faiblesse, soit que ce sont les présidents de fédération ou de mission qui président le conseil. Il serait préférable d’avoir des individus qui ont des connaissances et de l’expérience dans l’enseignement supérieur et qui comprennent véritablement le contexte. Pour beaucoup d’administrateurs d’église, il s’agit simplement d’un autre comité à servir, et dans certains cas, les décisions ne sont pas prises dans les meilleurs intérêts de leur employeur d’église. Ils vivent ainsi dans un espace conflictuel. Il est peu probable que nous verrons un changement dans ce domaine puisque les entités ecclésiales fournissent un apport financier important à l’université. L’approche suivante serait alors de fournir une formation approfondie sur ce que l’université est et fait, et c’est pas mal différent de ce que fait une église, une fédération ou une mission.

BHS : Si vous aviez trois conseils à donner à un nouveau président, quels seraient-ils ?

LA : Premièrement, présumant qu’il s’agit d’une université confessionnelle, priez pour recevoir la sagesse. La fonction et le poste de président sont beaucoup plus grands qu’une seule personne, et les défis et problèmes infiniment plus complexes que même l’individu le plus brillant pourrait correctement résoudre. Dieu a promis la sagesse si nous la demandons, et il va vous guider dans les décisions quotidiennes ainsi que dans la planification stratégique à long terme qui doit avoir lieu. Deuxièmement, bâtissez une équipe administrative forte. Vous aurez déjà des individus en place, mais alors que des changements se font, choisissez des individus qui apporteront des forces dans les domaines où vous n'avez pas les atouts pour combler les lacunes. Et troisièmement, veillez à prendre du temps personnel pour vous et votre famille. L’emploi vous demandera toujours votre temps, alors créez intentionnellement du temps à passer loin du travail. Personne ne bénéficie d’un leader génial mais épuisé parce qu’il ou elle n’a pas établi un bon équilibre travail/vie privée.

BHS : S’il vous plaît, partagez une histoire drôle sur votre expérience comme président.

LA : Conduire en Thaïlande est toute une aventure. Je devais à aller à notre second campus à Bangkok à environ deux heures de notre campus principal. Pensant qu’un GPS me mènerait là où je devais aller dans les délais requis, j’en ai acheté un pour me diriger dans la ville. Malheureusement, il n’était pas très précis et je n’arrivais pas à lire les panneaux routiers thaïlandais. Je me perdais souvent et, plus d’une fois, j’ai dû alors téléphoner à la directrice des soins infirmiers pour des renseignements. Je suis sûr que le personnel trouvait drôle de prendre mes appels et secourir le « président perdu », une fois de plus.

Nous venions tout juste d’arriver, et nous avons été invités à un gala dans une ville voisine. Un monsieur a proposé de nous y conduire. Il s’est avéré que s’il n’était pas le pire conducteur au monde, et peut-être un proche médaillé argent, nous avons eu trois expériences de mort imminente sur l’autoroute. Ce n’était pas drôle, mais même dans la tension nerveuse lors du retour, un membre du corps professoral qui nous accompagnait dit à sa femme :

« Regarde, chérie, tu es dans la voie droite et je suis dans la voie gauche. » Cela a dissipé la tension et, pendant le reste du retour, j’en ai rigolé.

BHS : Comment votre présidence a-t-elle affecté votre famille ?

LA : Au début ça a été dur car déménager à l’autre bout du monde signifiait que nous devions laisser nos enfants adultes derrière nous et c’était la première fois que notre maison serait vide. La position de président n’a pas eu un bilan défavorable sur nous, bien qu’il n'y ait rien de tel que de savoir que la responsabilité s'arrête à vous dans tous les cas. Il n’y a personne d’autre pour partager les fardeaux et le vieil adage « on se sent seul au sommet » est très vrai. Un président doit ne pas avoir la réputation de favoriser un professeur ou plusieurs autres ou un membre du personnel en étant leur ami. Cela ne vous empêche pas d’être amical avec tous, qu’ils vous aiment ou pas. Il est aussi important d’avoir un mentor en dehors de l’université ainsi que des amis au risque d’accentuer la solitude.

BHS : Jetant un regard en arrière, sentez-vous maintenant que vous avez sacrifié votre famille pour votre carrière ?

LA : Heureusement nos quatre enfants étaient pour leur part à l’université ou plus loin, et donc les pressions de la présidence ne les ont pas affectés dans leur vie quotidienne. Il aurait été dur de vivre les contraintes de temps d’un président si on avait eu de jeunes enfants. Il n’était pas rare de faire des semaines de 60 à 80 heures. C’est pourquoi, je le répète, il est important de veiller à prendre du temps loin du travail pour fortifier les relations familiales.

BHS : Pendant votre présidence, avec les pressions de votre position, avez-vous été capable de prendre soin de votre santé ? (Exercice régulier, bonne nutrition, bilans de santé annuels, visites chez le dentiste, santé mentale, etc.)

LA : Voilà une autre obligation. On ne peut pas laisser les responsabilités entraver notre santé physique et mentale. J’ai été un coureur pendant longtemps, alors pour fortifier ce régime d’exercice, je courais le matin tôt avant le lever du soleil, et avant qu’il fasse chaud dans ce pays tropical, la Thaïlande. Je m’occupais de mes rendez-vous chez le docteur et chez le dentiste quand on revenait à la maison pendant notre congé annuel. Il faut être intentionnel pour prendre soin de soi car nous ne sommes qu’une personne et nous ne voulons pas récolter les résultats indésirables de la négligence de notre santé et de notre manque de soins personnels.

BHS : Preniez-vous vos vacances régulièrement ?

LA : Absolument. Ce n’était pas négociable. Comme l’écrit Stephen Covey dans son livre Seven Habits of Highly Effective People, il est important d’aiguiser la scie. En d’autres mots, il faut prendre le temps de se renouveler et se rafraîchir pour continuer à être efficace et avoir l’esprit vif dans notre leadership. Voici un conseil : n’emportez pas de travail en vacances. C’est absolument interdit car cela ne vous permettra pas de vraiment décrocher du travail. Comme Jésus l’a dit pour les pauvres, ils seront toujours avec vous, et le travail aussi, il sera toujours avec nous réclamant notre temps et notre attention. Il faut vraiment décrocher du travail incessant pour se ressourcer.

BHS : Quel a été le rôle de vos méditations personnelles (ou de votre spiritualité personnelle en général) dans votre vie ?

LA : Mes matins sont devenus le temps de mes pratiques personnelles et c’était important. Comme déjà mentionné, je fais de l’exercice le matin. Cela active la circulation du sang dans mon corps et mon cerveau, et ça me réveille. Puis je profite, quand mon cerveau est bien irrigué, de passer du temps en méditation personnelle. C’est le moment où j’entends Dieu parler à travers sa Parole et que je lui parle dans la prière. Je n’avais jamais été une personne matinale, mais en mettant en place ces deux pratiques, cela m’a permis d’avoir de la force pour le reste de la journée.

BHS : Selon Selingo et coll. (2017), un président d’établissements d’enseignement supérieur devrait être un leader intellectuel et académique, un narrateur, un stratège et un communicant. Cela pourrait-il être une juste description de votre présidence ?

LA : Je suis tout à fait d’accord… en théorie. Pour chaque description de poste de président de collège ou d’université, le rédacteur articule les attentes dans les moindres détails. Je suis sûr que certains présidents peuvent pleinement remplir ces attentes, mais pour le moment je n’en ai pas rencontré un seul. Il s’avère que tous les présidents sont humains et imparfaits. Ils peuvent être forts en matière de leadership mais pas forts en matière de narration ou inversement. Il est bien d’avoir autant de compétences que possible mais aussi de réaliser que personne ne les a toutes ; d’où l’importance de créer une bonne équipe de cadres supérieurs et d’administrateurs pour garantir que les domaines dans lesquels vous n’êtes pas forts seront quand même couverts.

BHS : Quelle différence avez-vous fait dans le domaine des affaires académiques ?

LA : Mon poste précédent avait été dans l’administration académique, alors, heureusement, je m’y connaissais un peu. Je fus ainsi capable de partager avec le VPAA quelques unes de mes connaissances et prodiguer des conseils sur des questions difficiles à régler. Probablement, la meilleure adéquation avec les compétences présidentielles est avec la fonction académique, puisque c'est la raison d'être de l'université. Ce n’est pas indispensable mais cela donne une bonne base sur laquelle bâtir les compétences présidentielles. Pour recevoir un visa de travail en tant qu’étranger, il fallait que j’enseigne au moins un cours par année. Cela m’a permis de rester plus près des lignes et je pouvais faire preuve d’empathie envers le reste des professeurs quand ils rencontraient des défis.

BHS : Comment votre leadership a-t-il influencé la vie étudiante sur le campus ?

LA : C’est intentionnellement que j’ai essayé d’entrer en contact avec les étudiants autant que le temps me le permettait. Un président n’a pas beaucoup de temps ou d’occasion d’être en contact avec les étudiants à cause des exigences administratives et de leadership. Ainsi, j’ai essayé de me ménager un peu de temps pour être en contact avec eux. J’ai invité les présidents d’associations étudiantes à des sessions de mentorat de trente minutes où je partageais avec eux des principes de leadership qui seraient utiles pour leur leadership ; mais, bien sûr, j’ai aussi beaucoup appris alors que nous passions en revue quelques grands spécialistes du leadership et leur travail.

Je crois aussi que le président est responsable de l’atmosphère spirituelle sur le campus. Certes, les aumôniers et les pasteurs sont les travailleurs de première ligne, mais je les rencontrais fréquemment pour aider à la planification de la meilleure programmation spirituelle et d’opportunités de service pour les étudiants. Puis, j’assistais à autant de ces initiatives que possible, afin de montrer aux étudiants que si cela est suffisamment important pour que le président y assiste, alors c’est également suffisamment important pour eux. C’est ainsi que je pouvais être un modèle et un mentor pour les étudiants. Les sabbats matins, j’allais à pied à l’un des dortoirs pour enseigner une classe de l’école du sabbat. Je crois que cela permettait aux étudiants de sentir qu’ils étaient importants pour que le président vienne « chez eux » et partage du temps avec eux dans l’étude de la Parole de Dieu. J’essayais aussi de participer à des projets de service communautaire et de m’associer aux étudiants pour faire une différence dans la communauté. Je me rappelle de m’être déplacé pour aller à une école qui avait été inondée, et d’aider à sa restauration afin qu’elle puisse à nouveau être utilisée pour les cours. Voilà le genre d’activités auxquelles j’ai participé alors que j’étais à AIU. J’ai essayé d’influencer la vie étudiante positivement.

BHS : Comment avez-vous relevé les défis financiers ?

LA : Tout établissement d’enseignement supérieur, petit ou grand, rencontre des défis financiers. AIU n’était pas différent. Nous n’avions jamais suffisamment d’argent pour faire ce que nous voulions faire, mais heureusement, nous avions, semble-t-il, toujours suffisamment pour fonctionner. Il est intéressant que lorsque j’ai passé l’entretien pour le poste j’ai demandé quels étaient les pourcentages institutionnels de fonds de roulement et de liquidité. La réponse a été qu’ils n’étaient pas très loin de ce à quoi j’étais habitué dans mon institution d’origine. Je n’étais donc pas trop inquiet. Environ six mois plus tard, les auditeurs nous ont rendu visite et indiqué qu’ils avaient mal calculé le fonds de roulement et les liquidités et que les pourcentages étaient beaucoup plus bas que ce que l’on m’avait dit. Au début, j’ai été très inquiet de constater que nous aurions du mal à continuer à fonctionner, mais, heureusement, cela n’a jamais gravement entravé nos opérations. Cette expérience m’a appris une précieuse leçon. Ce qui peut paraître mauvais sur papier n’équivaudra pas nécessairement à une crise dans la réalité. Cela a été une importante leçon à apprendre.

BHS : Sentez-vous que vous avez des excuses à faire à quelqu’un à cause de quelque chose qui s’est passé pendant votre présidence ? À cause d’une décision que vous avez faite ou pas faite (au sujet d’un étudiant, un employé et/ou un groupe de personnes) ?

LA : À mon arrivée sur le campus, cherchant à mieux comprendre ce qui se passait dans les divers départements, j’ai fréquenté quelques comités où, normalement, un président n’assistait pas. Cela m’a aidé à développer une bonne compréhension de la vie sur le campus, et cela a été très utile. Dans une de mes premières réunions de services aux étudiants, nous avons dû gérer une requête d’un étudiant demandant de déménager dans le dortoir des filles. Tout d’abord, j’ai cru que c’était une plaisanterie, mais en vérifiant la date de la requête, elle n’était pas du 1^er avril. Il s’est avéré que l’étudiant avait eu une opération de changement de sexe et était alors une fille. Au cours de la discussion sur cette requête insolite, il est devenu manifeste qu’il y avait deux visions polarisées sur la façon de la gérer. Un côté disait que puisque cela était un phénomène plus courant en Thaïlande, il fallait l’accepter. D’un autre côté, il y avait des individus dans le personnel qui étaient fortement opposés à cette requête et qui voulaient que cet individu soit immédiatement renvoyé du campus.

Nous avons discuté des réalités et des ramifications de cette requête et avons décidé de faire une exception à l’une des règles de la vie étudiante sur le campus et de permettre à cet étudiant, devenue une étudiante, de vivre en dehors du campus dans la communauté, et de fréquenter le campus en tant qu’étudiante externe. Ce compromis a bien marché pendant un certain temps jusqu’à ce que l’un des professeurs, sans consulter personne, a accepté sa requête de porter l’uniforme féminin en classe. En Thaïlande, tous les étudiants universitaires doivent porter un uniforme, et cela a créé un autre émoi sur le campus. Toutes les universités du pays exigent que l’uniforme soit porté selon le sexe indiqué sur le certificat de naissance, et donc nous n’avions pas été déphasés par rapport aux attentes de l’ensemble du pays. Quand nous lui avons indiqué qu’elle devrait quand même porter l’uniforme masculin, l’étudiante a décidé de rentrer à la maison sans avoir terminé son programme. J’ai souvent pensé que nous aurions pu gérer ce cas différemment, en la reconnaissant comme une enfant de Dieu et en démontrant de la grâce pour l’aider à surmonter ses problèmes. Si jamais je la rencontre de nouveau, je lui offrirai mes excuses de ne pas avoir arranger les choses pour qu’elle puisse terminer ses études. Il n’existe pas de réponse facile dans de tels cas, mais cela aurait été bien si les choses avaient pu se terminer autrement.

BHS : Qu’avez-vous fait pour améliorer la vie spirituelle sur le campus ?

LA : La modélisation et le mentorat sont les deux plus efficaces façons de transmettre des valeurs spirituelles. En plus de l’enseignement de l’école du sabbat mentionné plus tôt, sur une base régulière, nous avons participé à des groupes de culte familial de la faculté. Ainsi, dix à quinze étudiants venaient chez nous pour le culte familial. Ensuite on leur servait à manger et, ensemble, nous faisions des jeux. Les étudiants aimaient vraiment cette possibilité de fraterniser, de manger et de se détendre avec des jeux. Nous avons aussi aidé des groupes d’étudiants à diriger la musique pour les services religieux. Nous avions également un aumônier qui planifiait d’autres activités spirituelles comme des camps bibliques, des visites dans les hospices pour personnes atteintes du SIDA, et d’autres choses semblables.

Avant que je vienne, la pratique d’avoir des étudiants qui parlaient lors de la semaine de prière avait été annulée. Je l’ai remise en place parce que, même si les étudiants ne sont pas les plus éloquents, ils parlent le même langage que leurs camarades et cela peut exercer une énorme influence sur leur vie. Nous avons conduit un programme spécial le vendredi soir après les vêpres pour ceux qui étaient en recherche spirituelle, étant donné que plus de la moitié des familles des étudiants sur le campus n’étaient pas chrétiennes. C’était le moment pour eux d’apprendre sur Dieu et d’en faire l’expérience de façon personnelle.

BHS : Qu’avez-vous fait pour soutenir la santé et l’équilibre travail/vie privée des employés du campus ?

LA : En Thaïlande, il est normal de travailler de longues heures. Les professeurs et le personnel étaient consacrés à la mission de l’université et, pour eux, il n’était pas inhabituel d’avoir une pleine journée de cours puis d’être impliqués dans plusieurs heures d’activités périscolaires ou en relation avec l’église. J’ai essayé de leur faire prendre du temps pour se détendre et du temps pour eux, mais dans ce contexte ce n’était pas la norme. J’ai aussi essayé de modeler une approche travail/vie privée plus équilibrée en m’efforçant de prendre du temps pour faire de l’exercice sur une base régulière et participer à des activités qui me plaisaient mais étaient en dehors des responsabilités de mon travail.

Tous les deux ans, nous emmenions le corps professoral et le personnel à une station balnéaire pour un colloque. C’était une combinaison de travail et loisir. Et c’était très apprécié. Pour beaucoup c’était un point fort. Les autres années, nous faisions le colloque sur le campus mais cela n’était pas aussi agréable.

BHS : Comment avez-vous fourni ou encouragé le développement professionnel pour vous-même, vos professeurs et votre personnel ?

LA : Une des priorités pour le corps professoral était qu’il assiste à une conférence académique, et si possible qu’il y présente une communication. Nous avons fourni des fonds afin que chaque membre de la faculté puisse être membre d’au moins une société professionnelle dans sa discipline. De cette manière, nous avions un fort développement professionnel ainsi que, pour les chercheurs, l’opportunité de partager leur érudition. Deux ans après mon entrée en fonction, nous avons établi une conférence avec trois autres universités adventistes – une des Philippines et deux de l’Indonésie. Nous avons procédé à une rotation sur une base quadriennale et AIU a accueilli la conférence inaugurale. Cela a fourni un lieu de rencontre pour que nos professeurs partagent leurs recherches et acquièrent de l’expérience pour les présenter aux conférences académiques afin qu’ils puissent aller à des conférences plus grandes et plus prestigieuses et ne pas être intimidés lors de leur présentation.

Pour le personnel, nous n’avons pas pu leur fournir le développement professionnel qui aurait été idéal. Nous ne pouvions pas nous permettre de donner à chacun un budget de développement professionnel comme nous l’avions fait pour les professeurs mais nous leur avons fourni une réserve de fonds dont le personnel pouvait se servir sur une base ad hoc. Cela a semblé répondre à leurs besoins.

Pour moi, j’ai essayé d’assister à des réunions présidentielles pour le développement professionnel. Je suis resté actif dans la recherche pendant mon mandat et j’ai publié trois articles de revues pendant mon temps à AIU. J’ai fait cela pour deux raisons : premièrement, j’aime la recherche, il n’a donc pas été dur de me convaincre d’en faire ; deuxièmement parce que nous étions en train d’essayer d’augmenter les activités de recherche de notre personnel et j’ai senti que je pouvais donner l’exemple de ce que j’encourageais. Dans beaucoup d’institutions adventistes d’enseignement supérieur, l’enseignement est priorisé, et parfois, la recherche est minimisée. J’ai entendu l’excuse que si nous sommes une bonne institution pédagogique cela devrait être suffisant. Afin de satisfaire les agences d’accréditation et le désir d’être vus comme contribuant au réservoir des connaissances, j’encourage, dans les responsabilités des enseignants, tant un élément d’enseignement que de recherche.

BHS : Comment avez-vous aidé à la préparation de la prochaine génération de leaders pour servir l’institution ? (Des plans de succession pour le
leadership ?)

LA : J’ai commencé avec le président de l’association étudiante. Je l’invitais à une session de mentorat de trente minutes par semaine. Ensemble, nous passions en revue les principes de leadership des grands gourous du leadership. Cela dépendait du président, mais habituellement c’était bien reçu. Avec les leaders du corps professoral et du personnel, nous avons essayé de leur offrir des opportunités de formation au leadership pour les aider à développer leurs compétences. En encourageant les jeunes leaders à devenir de meilleurs leaders nous avons été capables de jeter les bases d'un leadership fort pour l'avenir. Alors que je me préparais à revenir en Amérique du Nord après mon mandat de cinq ans, j’ai donné au président du conseil d’administration une liste de dix individus qui, selon moi, pourraient prendre ma place. Certains étaient prêts à ce moment, d’autres avaient besoin de plus de formation au leadership et d’expérience, mais ils feraient de grands leaders dans l’avenir. Je suis content que certaines personnes nommées sur le document préparé à l'intention exclusive de la présidence ont été par la suite choisies comme président dans les années suivantes.

BHS : Selon vous quel a été votre plus grand accomplissement à l’Asia-Pacific International University ?

LA : Il est difficile de répondre à cette question. En encourageant la croissance du leadership, je me suis réjoui de voir plusieurs individus accepter plusieurs responsabilités à l’université, jusqu’à la présidence. Je suis ravi de voir leur succès alors qu’ils s’appuient sur la fondation que les leaders précédents ont posée, dont moi-même. Mais si je devais mettre en évidence un accomplissement, il faudrait que je dise que pendant les cinq années de ma présidence, nous avons été capables d’augmenter les inscriptions de 920 à 1233 étudiants. Cela représente une augmentation de 34 pour cent sur cinq ans. Dans une ère d’érosion des inscriptions en général, cela allait à contre-courant de la tendance. Bien sûr, je n’ai pas accompli cela seul mais avec une formidable équipe de professionnels des inscriptions et du recrutement. Nous sommes aussi passés à une programmation de niveau supérieur et avons introduit deux nouveaux programmes de master qui ont joué un rôle déterminant dans le maintien notre statut d’université.

BHS : Avez-vous des regrets concernant votre présidence à l’AIU ? Si oui, voudriez-vous bien les partager ?

LA : Bien sûr, en tant que nouveau président, on commet des erreurs. Ce qui est important est d’apprendre de ces erreurs et de passer à de meilleures approches. Mon plus grand regret est qu’étant dans un pays étranger, je n’ai pas appris la langue locale. On m’avait dit que je n’aurais pas besoin de le faire, cette université étant internationale et la langue d’enseignement était l’anglais. Bien sûr, cela était techniquement juste, mais à l’extérieur des portes de l’université tout exigeait de parler le thaïlandais. À la moitié de mon mandat environ, un cours d’introduction au thaïlandais a été offert sur le campus et je m’y suis joint. Malheureusement, les exigences de mes horaires m’ont empêché de suivre les cours sur une base régulière. Donc, je n’ai pas appris grand-chose et j’ai dû présenter des excuses aux membres du corps professoral pour mon manque de progrès. Si je devais recommencer, je prendrais six mois pour apprendre la langue avant d’assumer mes responsabilités. Je pourrais vivre ainsi une expérience plus riche et plus profonde dans un pays étranger.

BHS : Comment avez-vous su que le moment était venu pour vous de quitter vos responsabilités comme président ?

LA : Pendant notre mandat en Thaïlande, deux de nos parents sont morts et trois de nos petits enfants sont nés. Se retrouver à l’autre bout du monde lors de ces événement majeurs de la vie nous a fait comprendre que nous devions revenir au pays, même si nous aimions vivre en Thaïlande. Notre séjour à AIU a été un temps de croissance personnelle et professionnelle ainsi qu’une opportunité d’aider une de nos institutions à avancer dans plusieurs domaines. C’est avec nostalgie que je regarde en arrière, et cela nous manque beaucoup. Non seulement nous avons pu fournir un leadership à l’université, mais nous avons aussi été bénis avec une multitude d’amis du monde entier. Nous en sommes venus à comprendre que des interactions avec des cultures de différentes parties du monde sont une expérience fascinante remplie d’opportunités de croissance personnelle.

Cette entrevue a été condensée. Une version longue est disponible ici [https://www.journalofadventisteducation.org/2024.86.2.8.full]. De petites révisions ont été faites mais le style oral a été respecté.

Bordes Henry Saturné

Bordes Henry Saturné, Ph.D., est vice-président par intérim pour l'inscription stratégique, le marketing et la communication, et professeur associé de leadership éducatif à l'université Andrews à Berrien Springs (Michigan). Au moment de la coordination de ce numéro, il était président de l'Andrews University School of Leadership. Pasteur consacré, il a servi à New York, en tant que pasteur d'église, directeur d'école et surintendant des écoles de la conférence. Il a été vice-président de l'Atlantic Union College au Massachusetts, aux États-Unis, et vice-président de l'Asia-Pacific International University en Thaïlande. Il est administrateur de district scolaire certifié par l'État de New York. Ses recherches portent sur le développement du leadership et sur les défis et opportunités propres aux institutions éducatives confessionnelles. Il peut être contacté à l'adresse suivante : [email protected].

Loren Agrey

Loren Agrey, Ph.D., est président de l'université Burman à Lacombe, Alberta, Canada. Avant d'occuper ce poste, il a été directeur d'une école d’église, vice-président de l'administration académique du Canadian University College (aujourd'hui université Burman), président de l'Asia-Pacific International University et doyen des affaires académiques de Kettering College, dans l'Ohio, aux États-Unis. L. Agrey est titulaire d'une licence en éducation élémentaire de l'Union Adventist University (diplôme obtenu sur le campus du Canadian University College, Lacombe, Alberta), d'un master en éducation en Curriculum and Instruction de l'université de Southern Mississippi (Hattiesburg, Mississippi, U.S.A.), et d’un doctorat en enseignement secondaire de l'université de l'Alberta (Edmonton, Alberta, Canada).