Avançando em uma direção diferente:

O ensino superior está lutando por seu futuro, se é que estão corretas as manchetes. A causa mais recente é a interrupção da vida diária e da economia pela Covid-19.¹ Os problemas começaram quando estudantes universitários foram mandados para casa no primeiro semestre devido à pandemia. Com eles foram os reembolsos para pagamentos de hospedagem e alimentação não utilizados. Algumas faculdades, mas não todas, reabriram cautelosamente seus campi para alunos no segundo semestre de 2020. Outras continuaram ensinando on-line ou combinando os dois.

As medidas de segurança que acompanham a reabertura dos campi parecem mais uma pista de obstáculos do que a familiar carta de boas-vindas aos alunos novos e antigos. Muitos professores estão preocupados com sua própria segurança, a de seus alunos e a de outros funcionários da escola no ensino presencial, pelo menos até que a maioria da população tenha sido vacinada. Enquanto isso, nos Estados Unidos e em todo o mundo, empregos foram perdidos e, para muitos, os recursos da família para educação encolheram. Para lidar com o impacto financeiro negativo, muitas instituições recorreram a demissões, licenças e congelamento de contratações na tentativa de alinhar receitas e despesas. Algumas escolas buscaram assistência pública. Os governos se apropriaram de alguns fundos, e ex-alunos generosos fizeram doações para substituir a receita perdida.² Mas não será fácil para as faculdades e universidades se recuperarem, de acordo com especialistas em ensino superior,³ e muitos esperam grandes perdas financeiras nos próximos meses, o que acarretará empréstimos de emergência para as operações.

Essa situação atual é agravada pelo fato de que alguns segmentos do ensino superior dos Estados Unidos já estavam lutando antes do vírus, especialmente as faculdades particulares menores e algumas instituições públicas regionais. O ensino superior adventista está situado entre os primeiros. A cúpula organizada pelos líderes de educação da Divisão Norte-Americana (North American Division - NAD) em Chicago, Illinois, em agosto de 2018,⁴ já havia alertado sobre os desafios emergentes que aguardam as faculdades e universidades adventistas da NAD, declínios contínuos e generalizados de matrículas e aumentos implacáveis de custos. O declínio geral nas matrículas é devido em parte a uma queda na população em idade universitária, que continuou na década atual. Isto impacta instituições públicas e privadas, especialmente nas regiões central, norte e leste dos Estados Unidos. Para o ensino superior adventista, fatores adicionais desempenham um papel, como mudanças demográficas em nossas igrejas da NAD (por exemplo, famílias menores e membros mais velhos), além dos fatores de custo.

A cúpula de Chicago propôs planos de ação concretos em resposta a estas e às tendências futuras.⁵ Entre eles estão os serviços administrativos compartilhados, um compromisso com o ensino on-line, consolidação e segmentação de instituições e, o mais difícil de tudo, desacelerar os aumentos de custos de educação. Todos são planos de ação promissores e iriam longe no sentido de fortalecer o ensino superior adventista, uma vez implementados. O custo da educação universitária, assim como o custo da moradia, aumentou mais rapidamente do que a renda familiar para a maioria das pessoas nas últimas décadas, tornando difícil pagar uma faculdade particular para os filhos sem bolsas de estudo ou descontos nas mensalidades. Isso colocou uma pressão negativa na receita líquida de mensalidades e na capacidade de muitas faculdades de cumprir seu orçamento. Tudo isso já era conhecido há muito tempo, e então veio o vírus!

Abaixo estão algumas ideias modestas em resposta à ameaça contínua que nossas faculdades e universidades enfrentam em geral e à luz do vírus. Elas não são novas. Nenhuma delas é fácil. Mas elas, ou algo parecido, podem ser necessárias para que a educação superior da NAD sobreviva aos próximos anos difíceis. A questão diante de nós é a seguinte: como podemos continuar a fornecer a alardeada qualidade do ensino superior adventista durante este período de estresse ao mesmo tempo em que mantemos nossas instituições financeiramente viáveis?

Este ensaio está se juntando a muitos outros no intuito de uma recalibração da forma como os serviços educacionais são prestados. E, é claro, pressupõe um recrutamento agressivo, apesar dos desafios demográficos.

1. “Não estamos recuando, estamos avançando em uma direção diferente!”⁶

Como responder aos contratempos e recuar (avançar em outra direção)? Durante um de meus próprios períodos difíceis lidando com uma recessão, um colega aconselhou: (1) agradeça a Deus pelas crises e contratempos; (2) não os desperdice; e (3) use-os para tomar as decisões necessárias e depois as implemente. Embora pareça inteligente, também é preocupante. Deve-se esperar pelas desacelerações para corrigir os erros cometidos durante as reviravoltas? Quais são as implicações potenciais de avançar em uma direção diferente? Isso pode exigir uma retirada operacional em preparação para um avanço tático? Isso poderia funcionar para a educação?

“Avançar para trás” para uma faculdade que enfrenta tempos estressantes pode significar retração (“dimensionamento correto” é o termo politicamente correto), consolidando e redirecionando a instituição em vez de apenas expandi-la, aumentá-la e alargá-la. Essas medidas tomadas em tempos de estresse geralmente começam por reduções no corpo docente e na equipe de apoio porque sua remuneração representa o maior item de despesa e, portanto, é o maior fator de estresse financeiro nas operações da escola. Mas isso por si só pode levar rapidamente a novos desafios à medida que a carga de trabalho aumenta para aqueles que ficam para trás, a menos que a escola simultaneamente faça diferentes tipos de reduções. Isso traz à tona a questão das ofertas de cursos em relação aos alunos matriculados e à capacidade da instituição de ensiná-los. E isso, por sua vez, levantará questões importantes sobre a qualidade educacional. Mas um grande problema é que muitas instituições menores (e talvez algumas grandes também) simplesmente oferecem muitos cursos, especializações e serviços, sem uma quantidade mínima de alunos em cada curso e programa – u a forma de visualizar que compara o tamanho considerável de nossos catálogos de faculdades ou universidades, que listam todos os programas e disciplinas ministradas, com os catálogos de instituições muito maiores. A semelhança de tamanho pode ser instrutiva. Como instituições menores podem se dar ao luxo de oferecer tantos programas e cursos, dados seus modestos níveis de matrícula? E, como corolário, a proliferação de especializações, programas, concentrações, opcionais e ofertas de cursos realmente contribui para uma educação melhor?

Obviamente, bons motivos para expandir nossas ofertas educacionais, conforme ilustrado por nossos extensos catálogos de faculdades, são fáceis de encontrar ― entre eles, o desejo de atender aos muitos e variados interesses de todos os futuros alunos. Soma-se a isso nosso desejo de ampliar os campi e suas instalações e de aumentar sua visibilidade na comunidade. Essas são boas razões. Mas podem custar caro, de modo que algumas instituições operam com déficits estruturais.

Um déficit regular acontece em um ano durante o qual as despesas superam as receitas por algum motivo. Um déficit estrutural é embutido no orçamento como uma parte normal das operações. É coberto por aumentos previstos de matrículas e mensalidades. A instituição espera que esses custos regulares sejam cobertos pelo crescimento, mas não há garantia. Se esse crescimento parar, o déficit se tornará permanente e difícil de ser eliminado. Pode acabar afogando uma instituição no vermelho, levando ao seu fechamento. Essas instituições são particularmente vulneráveis durante a atual pandemia, que ameaça tanto os aumentos perenes das mensalidades quanto os pequenos e necessários aumentos das matrículas. Infelizmente, este cenário parece ser a situação de algumas pequenas faculdades e universidades privadas como a nossa na NAD, e provavelmente foi o motivo por trás da Cúpula de Chicago sobre o ensino superior adventista em 2018.

Alguém poderia dimensionar uma faculdade pequena sem prejudicar a qualidade de sua educação e enviá-la a uma espiral ainda mais decrescente?

2. Poda agressiva e seu impacto na educação de qualidade

“Você nunca vai colher uvas desta videira”, disse meu vizinho em St. Helena, Califórnia, ao ver com que incompetência e timidez eu podei nossa videira Thompson (sem sementes) na primavera passada. Na verdade, apenas uma poda correta e agressiva produz uma boa colheita. Isso pode ser verdade também para pequenas faculdades e universidades cristãs em uma época de estresse? É claro, este não é um pensamento agradável. Então, quão agressivamente precisamos “podar” e o que isso fará pela qualidade do ensino superior adventista?

Alguns dirão que a poda de um colégio deve envolver apenas o corte de orçamentos para equilibrá-los e evitar déficits, principalmente os estruturais, deixando todo o resto intacto. Isso geralmente envolve a redução de professores e funcionários, dimensionando corretamente o que é comumente referido como a proporção aluno/professor.

Considere este experimento mental por um momento. Quantos alunos precisamos para tornar nossos cursos e programas viáveis, e quantos professores precisamos contratar para ensiná-los dentro de um orçamento equilibrado? Colocar os professores, 50, 75, 100 ou mais, em distância social no campus e distribuir igual número de alunos em torno de cada professor. Isso dará uma proporção visual aluno/professor para o campus. Cada faculdade e universidade deve descobrir por si mesma qual deve ser esse número. Pode ser diferente para alunos de pós-graduação, profissionais e alunos de graduação, e devem-se considerar alunos a distância e em tempo parcial. Agora calcule a mensalidade líquida paga por cada aluno (uma média servirá), multiplique isso pelo número em cada círculo de alunos e compare com o orçamento de Recursos Humanos para seu professor, incluindo salário, benefícios, ajuda de escritório, pesquisa, viagens para conferências, etc. Multiplique isso pelo número de círculos e encontrará o orçamento de receitas e despesas da instituição na função de instrução.

Pode-se fazer o mesmo para os auxiliares (hospedagem e alimentação). Além disso, o orçamento institucional total incluirá, na maioria dos casos, algumas receitas não relacionadas a mensalidades no lado positivo e, no lado das despesas, os custos de operação do campus, gestão, serviços financeiros e obrigações, apoio acadêmico e estudantil, etc., tudo a ser financiado com o que resta após as despesas de instrução.

Porcentagens comuns do orçamento total atribuído a cada uma das funções mencionadas acima, incluindo instrução, em uma faculdade particular típica de quatro anos estão prontamente disponíveis no Centro Nacional de Estatísticas da Educação (National Center for Education Statistics - NCES).⁷ Essas porcentagens variam um pouco com a economia local, níveis de remuneração e taxas de ensino. Todos esses números e proporções podem ser colocados em uma única página para a maioria das instituições pequenas e mostrarão rapidamente se o orçamento de uma escola está equilibrado ou enfrentando um déficit.

O número/proporção mais importante e, portanto, o mais crucial é o primeiro, devido ao seu tamanho. Quantos alunos para cada professor? A sabedoria convencional sustenta que, em faculdades particulares tradicionais com internato com carga de ensino de 12 unidades por período, uma proporção professor-aluno de 1 a 10/11 ou menos provavelmente levará a déficits estruturais e eventual fechamento; uma proporção de 1 para 12/13 pode ser dificilmente viável; e uma proporção de 1 para 14/16 e acima provavelmente funcionará bem. A proporção correta de alunos por professor é um indicador importante de estabilidade e sucesso. Até agora, esses comentários assumiram uma típica faculdade adventista com internato ou universidade com um corpo docente regular em tempo integral.

Durante a pandemia, muitas instituições deram aulas a todos ou alguns de seus alunos on-line e fora do campus. Isso causou uma queda na receita auxiliar, mas pouca ou nenhuma redução de custos nas áreas de ensino, exceto quando as faculdades compartilham alguns alunos, professores e receita de mensalidades, conforme proposto pela Cúpula de Chicago. As faculdades virtuais, que dão aulas on-line a todos os seus alunos por professores contratados, em sua maioria usarão um modelo financeiro diferente não considerado aqui. Muitas delas são instituições com fins lucrativos.

As dispensas, licenças e congelamento de contratações do corpo docente devido à Covid-19 ao longo do ensino superior têm como objetivo melhorar a proporção aluno/professor em um momento de incerteza nas matrículas. Mas que pedágio isso terá sobre a qualidade da educação e como isso pode ser mitigado?

3. Gestão por objetivos

O gerenciamento por objetivos é uma fórmula popularizada pelo falecido guru do gerenciamento, Peter Drucker. Como isso poderia ajudar faculdades e universidades durante a pandemia? Esta é uma daquelas coisas que alguém implementa durante os períodos de recessão porque os problemas foram negligenciados durante os períodos de crescimento? Ou representa o que deveriam ser procedimentos operacionais padrão? Os educadores frequentemente desaprovam essa fórmula de gerenciamento pensando que ela se concentra apenas no dinheiro. Mas, para os propósitos desta discussão, trata-se dos objetivos educacionais totais que buscamos para nossos alunos. Isso inclui desenvolvimento pessoal, formação espiritual, social e ética, preparação para a obra de uma vida, compreensão religiosa, como se relacionar com a missão da igreja, aquisição de conjuntos valiosos de habilidades, orientação internacional, oportunidades de aprendizagem multifacetadas, até mesmo pesquisa de graduação, todos concluindo com um diploma ou grau que atesta a aprendizagem de qualidade. Não obstante, do ponto de vista da administração da faculdade, o principal provedor de todos esses objetivos educacionais será sempre o corpo docente. Eles devem ser contratados, apoiados e financiados e são os principais gestores dos objetivos educacionais.

A maioria dos programas de estudos universitários (cursos) e também de educação geral começa com os professores determinando o que os alunos devem aprender em seus respectivos programas. O corpo docente elabora o currículo sob o olhar atento dos coordenadores e professores titulares e tem em mente os requisitos das organizações de acreditação e certificação. Ocasionalmente, uma classe é adicionada para explorar um novo tópico ou para se beneficiar da experiência de um novo professor. Raramente as aulas são eliminadas do programa. Quando a mente dos alunos “colide” de forma amigável com a mente dos professores nesses cursos, a educação acontece! Mas quantos professores e cursos são necessários para que essas “colisões” ocorram com bons resultados de aprendizagem?

Durante meu longo mandato como administrador de universidade, encontrei-me com milhares de ex-alunos, muitos dos quais queriam perguntar sobre sua antiga escola: o professor fulano ainda está vivo? E o coordenador tal? Nunca surgiu uma pergunta sobre o diretor, nem sobre o tamanho do corpo docente, nem o crescimento do campus, nem os serviços e apoios extracurriculares, embora sejam todos assuntos importantes! Claramente, os professores individuais são os heróis indiscutíveis da educação. Além disso, concluí que, na maioria dos casos, um, dois ou três professores altamente influentes atraíram alunos para suas aulas, ajudaram-nos a escolher uma especialização e os guiaram para a formatura e uma vocação vitalícia. Esse é o testemunho de ex-alunos.

Por esse motivo, acredito que algo pode ser ganho para a viabilidade a longo prazo da instituição redesenhando o ensino e a aprendizagem (o currículo) em torno de um número limitado de cursos excepcionalmente bem ministrados (ou seja, "apenas o suficiente") para ajudar os alunos a cumprir seus requisitos de graduação, manter seus créditos e, portanto, custos baixos e tornar mais fácil concluir os cursos de graduação em quatro anos. A amplitude da aprendizagem ocorre na mente dos alunos, principalmente quando eles interagem com seus melhores professores, não apenas quando eles pesquisam e selecionam cursos adicionais oferecidos no catálogo. A chave aqui é “número limitado”, “apenas o suficiente” de cursos excepcionalmente bem-ministrados, permitindo que os alunos mantenham o número de seus créditos e custos baixos e se formem no prazo. Qualquer ajuste significativo no corpo docente começa com um ajuste no projeto do currículo. Isso requer algumas escolhas difíceis ao construir o currículo, junto com a qualidade e o fôlego de aprendizagem ao projetar cada curso.

O resultado do redesenho do currículo de ensino e aprendizagem será um reequilíbrio entre quantidade e qualidade na experiência educacional dos alunos. Uma massa crítica de alunos em cada classe também ajudará a promover a aprendizagem aluno a aluno (uma abordagem de tutoria entre pares), enquanto mantém a proporção aluno/professor em um nível viável. Por sua vez, o restante dos serviços e programas do campus seguirão as sugestões da economia e da eficiência do setor educacional. A comunidade acadêmica dará o exemplo de eficiência educacional e modéstia administrativa. Em tempos de ajustes de orçamento, os docentes muitas vezes acham que o problema de custo real é causado por níveis excessivos de funcionários, enquanto os funcionários sentem que os cargos do corpo docente estão sendo protegidos injustamente. É sempre melhor para quem dá o exemplo (neste caso, o corpo docente) chamar o restante do campus para acompanhá-lo.

Se essa abordagem for viável em programas de estudo acadêmicos, poderia ela também se aplicar aos programas profissionais cuja variedade e número de cursos são frequentemente exigidos por agências de credenciamento externas? Nesse caso, a faculdade deve determinar a viabilidade de cada programa testando sua capacidade de recrutar alunos suficientes para manter uma proporção viável aluno/corpo docente ao longo de seu currículo obrigatório. Alguns programas podem não ser capazes de atender a essa expectativa, mesmo adicionando cursos de educação geral à mistura.

O objetivo desse tipo de gestão é criar uma proporção aluno/professor que seja sustentável, para livrar a escola de déficits estruturais e para construir amplitude e qualidade de aprendizagem no número necessário de cursos, sem adicionar mais cursos do que o necessário para a graduação. Assim, o processo de reengenharia não começa com o corte do corpo docente. Ele começa com o currículo e a massa crítica de alunos em cada curso de estudo. Esse é o objetivo pelo qual as faculdades administram a parte educacional do orçamento e, em consequência, os orçamentos para apoio educacional, administração, auxiliares, etc.

Mas mesmo que essas práticas pudessem ajudar os orçamentos do ensino superior e estabilizar as operações da faculdade em um momento difícil, elas no final não prejudicariam a alardeada qualidade de nossa educação? Essa pergunta não vai embora facilmente. É uma “questão estrutural”, como um “déficit estrutural” que retorna continuamente! Em suma, é possível manter uma instituição de ensino superior financeiramente viável que também seja educacionalmente viável? Ou, dito de outra forma, pode uma instituição educacional que não é mais educacionalmente viável desejar se tornar financeiramente viável novamente? Isso está no cerne da questão estrutural. Para contemplar essa questão, considere a seguinte ilustração como reflexão final.

4. “Adão I alcança o sucesso obtendo vitórias sobre os outros. Mas Adão II constrói o caráter conquistando vitórias sobre as fraquezas de si mesmo.”⁸

Nesta frase resumida de seu livro The Road to Character (O caminho para o caráter), David Brooks identifica dois aspectos do desenvolvimento pessoal ou da educação, como quisermos chamá-los. Por conveniência, ele os chama de Adão I e Adão II, onde a palavra Adão significa simplesmente "homem/humano". Adão I representa os traços de caráter que ajudam uma pessoa a construir um ótimo currículo durante um compromisso vitalício com o desenvolvimento, promoção, realização e reconhecimento de carreira; Adam II representa traços de caráter que culminam em um maravilhoso elogio ao final de uma vida comprometida com valores, serviço, humildade e graciosidade. À medida que buscamos aplicar esses dois aspectos do desenvolvimento pessoal à educação cristã que enfrenta desafios e mudanças, pense no primeiro como aquilo que os alunos ganham com um currículo bem elaborado e bem ensinado de cursos suficientes para graduar-se a tempo e se qualificar para seu trabalho ou metas profissionais, e o segundo como as experiências vividas que constroem e moldam o caráter à medida que os alunos crescem e interagem com outras pessoas dentro da comunidade do campus.

A educação cristã é abençoada por uma compreensão inata de ambos os objetivos de vida, no que Ellen G. White chama de “verdadeira educação”.⁹ Nunca devemos abandonar qualquer um deles, não importa a gravidade da crise diante de nós. Como isso é possível? Lendo o livro de Brooks, fica claro a partir de seus exemplos de empreendedores como Adão II que eles também desenvolvem currículos sólidos. Eles se tornam pessoas realizadas, mas ao longo do caminho, acrescentam o traço mais importante: o “desenvolvimento do caráter”, que os qualifica para o nobre elogio.

A maioria dos bons currículos começa com a educação, geralmente um diploma universitário, com seus vários cursos, especializações, notas e formatura levando a um bom emprego. O desenvolvimento do caráter também ocorre na faculdade, mas geralmente não está associado aos cursos e especializações, notas e diplomas que um aluno pode concluir. Nenhum número de cursos por si só conduzirá a um caráter nobre. Em vez disso, isso acontece em momentos de interação entre as mentes do professor e do aluno e, muitas vezes, entre os próprios alunos, isso acontece durante programas de vida espiritual, eventos extracurriculares, extensão comunitária e experiências de serviço. Caráter é a parte da educação que dura a eternidade.¹⁰ Para atingir esse objetivo final em nossa educação, pode não ajudar muito encher nossos catálogos com cada vez mais cursos, obrigatórios ou eletivos, mas depende de alguns professores muito bons, administradores comprometidos e equipe de apoio confiável; é necessário que toda a equipe educacional trabalhe em conjunto para oferecer aos alunos a melhor experiência.

Concluindo, é realmente possível, por meio da reengenharia curricular, manter uma educação universitária que seja financeiramente e educacionalmente viável? A resposta é sim, mas será difícil, e cada instituição terá que encontrar seu próprio caminho para resolver isso. Não existe o tal “tamanho único” que se ajusta a todos. No final do processo, os currículos serão mais enxutos e, sempre que possível, mais curtos, cada programa será reexaminado quanto à viabilidade e modificação, a proporção de professores (e funcionários) para alunos será empurrada para uma faixa sustentável. O corpo docente (e funcionários) terá maior responsabilidade pelo desenvolvimento pessoal de seus alunos. O campus se tornará mais familiar e voltado para a comunidade e terá um aprendizado mais universitário, com um compromisso renovado com uma vida mental e de fé.

Este artigo foi revisado por pares.

Niels-Erik Andreasen

Niels-Erik Andreasen, PhD, é presidente emérito da Andrews University em Berrien Springs, Michigan, Estados Unidos, onde atuou como presidente de 1994-2016. Ele também atuou como presidente do Walla Walla College (agora universidade), em Walla Walla, Washington, de 1990 a 1994. Além de mais de 45 anos de serviço à frente de faculdades e universidades adventistas, o Dr. Andreasen atuou em conselhos institucionais, escreveu artigos e livros e atuou como professor e estudioso do Antigo Testamento.