Série sobre liderança na educação superior adventista:

Delbert W. Baker é atualmente o diretor de pesquisa e desenvolvimento do Departamento de Ministérios da Associação Regional e do Plano de Aposentadoria da Associação Regional, sediado em Huntsville, Alabama, Estados Unidos. Ele é ministro ordenado da Igreja Adventista do Sétimo Dia e um profissional certificado em inteligência emocional. Além de servir como pastor, ele também serviu como editor da Message Magazine (1985-1992), diretor associado do Ellen G. White Estate (1992), assistente especial do presidente e diretor do Departamento de Diversidade e membro do corpo docente da Universidade Loma Linda (1992-1996), presidente do Oakwood College/Oakwood University (1996-2010), vice-presidente geral da Associação Geral dos Adventistas do Sétimo Dia (2010-2015) e vice-chanceler da Universidade Adventista da África (2015-2020). Baker obteve um bacharelado em Artes em Teologia com especialização em História pela Oakwood University, um mestrado em Divindade em Administração Pastoral e Aconselhamento pela Andrews University e um PhD em Comunicações Organizacionais pela Howard University (Washington, D.C., Estados Unidos). Ele e sua esposa, Susan, têm três filhos adultos, David, Benjamin e Jonathan, e seis netos.

Como líder visionário, liderou várias iniciativas de desenvolvimento e avanço ao longo de seus anos de serviço, desde o desenvolvimento de instalações físicas até atualizações acadêmicas que estimularam o crescimento de matrículas. Ministro veterano, administrador, educador, coach de liderança, autor e entusiasta da saúde, ele traz mais de 30 anos de experiência em educação superior, tanto nacional quanto internacionalmente. Ele está comprometido com o serviço, ama as pessoas, acredita no preparo e deseja estar sempre no centro da vontade de Deus.

Bordes Henry Saturné (BHS): Dr. Baker, você teve a experiência única de servir como presidente de universidade tanto na Oakwood University (OU), nos Estados Unidos, quanto na Universidade Adventista da África (Adventist University of Africa – AUA), em Nairóbi, Quênia. Como alguém que navegou por essas paisagens diversas, que conselho você daria a alguém que está assumindo o papel de presidente de uma faculdade ou universidade pela primeira vez?

Delbert Baker (DB): Antes de tudo, eu enfatizaria que o papel de um presidente de universidade não é apenas um emprego; é um chamado honroso que carrega uma responsabilidade profunda. Nelson Mandela disse certa vez: “A educação é a arma mais poderosa que você pode usar para mudar o mundo.”¹ Como presidente de uma universidade, ao lado de seu corpo docente, você tem a oportunidade incrível de causar um impacto duradouro nos alunos, na sociedade e na missão mais ampla de sua instituição.

Os novos presidentes devem ser um exemplo do poder do serviço — liderar com humildade, integridade e um compromisso genuíno com o bem-estar da comunidade. Eles devem incorporar o valor do preparo para a função com a educação, expertise e experiência apropriadas. Eles devem acreditar no potencial dos alunos, docentes e funcionários, e buscar alinhar seus esforços com a providência de Deus. Todas essas são chaves essenciais.

O papel é gratificante, mas exige paciência. Você deve abordar essa posição com uma perspectiva de longo prazo. Ser um presidente bem-sucedido não está relacionado a soluções rápidas ou perseguir aspirações passageiras. É uma maratona, não uma corrida rápida — um chamado que exige comprometimento inabalável, resiliência e um coração forte preparado para o longo prazo. A jornada pode ser desafiadora, mas o impacto que você pode causar é imensurável.

BHS: Quais são as principais qualidades ou características de um bom presidente da AUA?

DB: Acredito que a essência de uma presidência de faculdade ou universidade bem-sucedida, e a liderança em geral, pode ser resumida por um acróstico que desenvolvi anos atrás — DRIVE. Essas cinco qualidades foram centrais para minha abordagem de liderança na Oakwood University e na Universidade Adventista da África e elas continuam a servir como meus princípios orientadores hoje, minha estrela norteadora de liderança.

Dedicação: Um presidente deve estar profundamente comprometido com a educação. Esse papel não é para aqueles sem vocação para o ensino superior. Preparação acadêmica adequada, foco centrado no aluno, perspicácia financeira, adaptabilidade e um senso de construção de legado institucional são cruciais. Sem isso, liderar uma universidade efetivamente seria quase impossível.

Resiliência: A jornada é repleta de batalhas difíceis: conflitos externos, desafios internos e pressão constante de vários líderes da comunidade escolar. Um presidente deve ter resiliência para sustentar o moral e o progresso, permanecendo positivo mesmo diante da adversidade.

Iniciativa: A iniciativa está no cerne da liderança. É sobre fazer as coisas acontecerem, especialmente quando parece que nada está acontecendo. Presidentes precisam ser proativos, capazes de aproveitar oportunidades, resolver problemas e impulsionar o progresso. Essa característica não apenas diferencia os líderes, mas também os capacita a inovar e contribuir para o sucesso da instituição. Iniciativa é sobre ser proativo, reconhecer oportunidades e capitalizá-las. Presidentes que incorporam iniciativa têm mais probabilidade de atingir seus objetivos e superar desafios. A iniciativa impulsiona a inovação, melhora a eficiência e promove o sucesso geral.

Visão: A Bíblia nos lembra que pessoas e organizações perecem sem visão (Pv 29:18). Gosto do que Helen Keller disse: “A única coisa pior do que ser cego é ter vista, mas não ter visão.”² Um presidente deve ter uma compreensão clara de onde a universidade esteve, onde está e, mais importante, para onde precisa ir. Visão envolve imaginar e planejar um futuro desejado, então inspirar e motivar outros a trabalhar juntos em direção a esse objetivo.

Energia: Energia é o combustível que torna a visão uma realidade. É a capacidade de trabalhar, criar mudanças, perpetuar a vitalidade e impulsionar o progresso em todas as áreas da vida institucional. Energia é aquela força vital que sustenta as qualidades do DRIVE.

Para ilustrar o acróstico DRIVE: Depois de ser presidente da Oakwood University por cerca de seis anos, para promover a conscientização sobre saúde e arrecadar fundos para bolsas de estudo, comecei a correr maratonas (26,2 milhas). Correr se tornou um passatempo poderoso, beneficiando alunos e a universidade, arrecadando fundos para bolsas de estudo. Acabei correndo várias maratonas em todos os sete continentes do mundo e no Polo Norte, cada corrida arrecadando dinheiro para bolsas de estudo para alunos. Quando saímos da Oakwood, em 2010, o Delbert and Susan Baker Running for Scholarships Fund (Corrida para o Fundo de Bolsas de Estudo Delbert e Susan Baker) foi estabelecido. O fundo começou com US$ 500.000 e agora cresceu para mais de US$ 1 milhão. Esse é o poder do DRIVE em ação!

BHS: Algum presidente de faculdade ou universidade influenciou sua jornada profissional?

DB: Sim, e vou me referir a vários. O Dr. Calvin Rock, que era o presidente da Oakwood quando eu era aluno lá. Ele era um líder visionário comprometido com o desenvolvimento centrado no aluno. Da mesma forma, a Dra. B. Lyn Behrens, presidente da Loma Linda University, era uma líder visionária e criativa. Ela me convidou para estabelecer o programa de diversidade da universidade em 1992 e me ensinou princípios inestimáveis ​​sobre como operar uma instituição adventista.

Também me inspirei em líderes históricos, como Mordecai Wyatt Johnson, Benjamin Mays, Mary McLeod Bethune e Booker T. Washington, assim como em meus antecessores em Oakwood, o Dr. Frank Hale Jr. e o Dr. Benjamin Reeves.

Retornei à minha alma mater como o 10º presidente durante seu 100º aniversário, em 1996. A Dra. Ella Simmons, minha ex-vice-presidente em Oakwood, [e] mais tarde vice-presidente da Associação Geral e presidente do conselho da AUA, me convidou para ser o segundo vice-reitor na história da AUA quando ela comemorou seu 10º aniversário, em 2016.

BHS: Como sua experiência no Oakwood College/University transformou você como líder e quais foram algumas das dinâmicas?

DB: Antes de me tornar presidente da Oakwood, minha experiência incluiu ser pastor, editor da Message Magazine, professor na Howard University, diretor associado do Ellen G. White Estate, na Associação Geral, e funções administrativas e docentes na Loma Linda University. Os primeiros cinco anos na Oakwood foram realmente meus anos de aprendizado como presidente.

Por volta do ano 2000, cinco anos após assumir a presidência da Oakwood, fiz uma mudança fundamental no meu estilo de liderança, afastando-me da supervisão detalhada para adotar um estilo mais colaborativo de construção de equipe — liderança servidora. Essa transformação foi reforçada pela conclusão de um curso de educação continuada de ensino superior na Universidade de Harvard e pela obtenção da certificação de Inteligência Emocional na Universidade de Boston, no programa de Daniel Goleman. Essas experiências me permitiram conectar-me mais profundamente com minha equipe e guiar efetivamente a Oakwood por mudanças significativas, incluindo sua transição para o status de universidade, em 2008.

Em suma, esse foi um ponto de virada transformacional na minha liderança em Oakwood. Os livros Primal Leadership, de Goleman; Leadership in Higher Education: Practices That Make a Difference, de James Kouzes e Barry Posner; Educação, e Mente, Caráter e Personalidade (vols. 1 e 2), de Ellen White; To Know as We Are Known, de Parker Palmer; e a Bíblia se tornaram recursos-chave que influenciaram minha filosofia de liderança.

BHS: Como sua presidência afetou sua família?

DB: Equilibrar trabalho e família foi desafiador, mas minha esposa, Susan, uma profissional de saúde e educadora e eu estávamos profundamente comprometidos em fazer isso funcionar. Com ela ensinando em Oakwood e nossos filhos frequentando a escola lá, abordamos nossos papéis como um ministério de equipe. Como nós dois frequentamos Oakwood, compartilhamos um amor por sua história e valor. Servir lá era mais do que apenas um trabalho.

Ainda assim, as pressões constantes da liderança pública são difíceis para uma família. Estar comprometido em manter nossa família forte era vital. Priorizamos a família por meio de devoção regular, fins de semana, viagens e férias, facilitando um ambiente de apoio para nossos filhos. Estar juntos em Oakwood durante minha presidência e ver meus filhos se formarem foi uma bênção.

BHS: De acordo com Selingo et al.,³ um presidente de faculdade ou universidade bem-sucedido deve ser um líder acadêmico e intelectual, um contador de histórias, um estrategista e um comunicador. Essa é uma descrição justa da sua presidência?

DB: Eu certamente seria aprovado nos requisitos para ser um líder intelectual, um estrategista e um comunicador. Ao longo da minha carreira, sempre coloquei uma forte ênfase na excelência acadêmica e no pensamento estratégico. Esses são pilares essenciais para qualquer presidente de universidade eficaz.

Quanto a ser um contador de histórias, admito que essa é uma área em que talvez eu não tenha brilhado tanto. Sempre admirei líderes como Charles Bradford e Ronald Reagan, que tinham um dom natural para contar histórias — uma habilidade que pode realmente cativar e inspirar.

Embora contar histórias não fosse meu ponto forte, eu colocava energia na escrita. Ao longo dos anos, escrevi mais de 15 livros e mais de 300 artigos, incluindo “The Unknown Prophet: The Life and Times of William Ellis Foy” (Review and Herald, 1987 e 2023). Escrever tem sido minha maneira de contar histórias, de preservar a história e compartilhar conhecimento, e isso desempenhou um papel significativo na manutenção do meu engajamento intelectual.

Além disso, meu comprometimento com o ensino enquanto presidente me permitiu permanecer conectado com alunos e professores, garantindo que minha liderança fosse confirmada ao manter contato com o ambiente educacional. De muitas maneiras, minha escrita e ensino se tornaram os fios narrativos que teceram minha presidência, contribuindo para os aspectos intelectuais e estratégicos da minha liderança.

BHS: Quais são alguns programas e iniciativas exclusivos que ajudaram sua presidência a ser um sucesso?

DB: Além do modelo DRIVE, concentrei-me em fundamentos educacionais essenciais: integridade acadêmica, liderança servidora, formação de equipe, eficiência financeira e intervenção espiritual. Priorizar a Inteligência Emocional (IE), a tomada de decisão estratégica e a comunicação clara com os círculos eleitorais da universidade foi essencial. Esses elementos formaram a base da minha abordagem de liderança.

Além do acima, havia outras abordagens e técnicas que eu praticava. Uma era o que eu chamo de Prática de Neemias. Como Neemias quando chegou a Jerusalém (Neemias 2:12-16), eu passava minhas primeiras semanas em qualquer lugar novo orando, observando e avaliando tanto a paisagem física quanto a espiritual. Essa fase de “escaneamento” foi crucial para me aterrar e estabelecer uma base espiritual para o trabalho à frente, posicionando minha liderança para ser proativa e responsiva às necessidades institucionais e à orientação de Deus.

Em minhas interações diárias, adotei algumas habilidades interpessoais simples: oração: permanecer consciente da presença divina; engajamento: conectar-me genuinamente com os outros; ação: saber quando agir decisivamente; ler a situação: estar ciente da dinâmica em jogo; buscar soluções: focar em soluções criativas em vez de insistir em problemas; e parar para pensar: pausar antes de reagir aos desafios. Essa mentalidade me ajudou a abordar a liderança não apenas como uma série de tarefas, mas como uma oportunidade de influenciar positivamente o ambiente do campus de uma forma prática e centrada nas pessoas.

Também encontrei valor em identificar e explorar minha zona de paixão. Como Frederick Buechner disse: “O lugar para onde Deus o chama é o lugar onde sua profunda alegria e a profunda fome do mundo se encontram.”⁴ Minha paixão por fazer a diferença foi uma força motriz em minha presidência. Procurei conectar minhas motivações internas com as reais necessidades da instituição.

Realizar uma análise ambiental, estudar planos estratégicos anteriores, conversar com antigos líderes e revisar pesquisas relevantes me permitiu entender o contexto profundamente e facilitou a tomada de decisões criativas e informadas.

Outra pedra angular da liderança foi estabelecer o que chamei de grupo espiritual central. Esse pequeno grupo de três a cinco pessoas se reunia regularmente comigo para orar pela instituição. O trabalho deles nos bastidores alinhava nossos esforços com a vontade de Deus e convidava a intervenção espiritual em nossa liderança.

Finalmente, depois de estabelecer as bases e elaborar nosso plano estratégico, tornei prioridade comunicar os planos de uma forma amigável ao usuário. Por exemplo, na Oakwood, desenvolvemos o que chamamos de Kevin Story, uma narrativa que incorporava todas as nossas metas e indicadores-chave de desempenho (Key Performance Indicators - KPIs). Essa abordagem baseada em histórias tornou o plano estratégico relacionável e envolvente para professores, funcionários e alunos, levando a uma maior compreensão e adesão aos objetivos.

Essas iniciativas, baseadas na fé, na providência e na previsão estratégica, foram de grande ajuda.

BHS: Espera-se que os presidentes arrecadem muito dinheiro para suas instituições. Você atendeu a essa expectativa?

DB: A arrecadação de fundos é um componente crítico do papel de um presidente de faculdade ou universidade. Filantropia não é apenas sobre conseguir dinheiro, mas sobre resolver problemas. A arrecadação de fundos alimenta os sonhos, objetivos e planos estratégicos da instituição, fornecendo recursos essenciais para bolsas de estudo, projetos de capital e desenvolvimento de programas. Passei até 50% do meu tempo como presidente focado na arrecadação de fundos. A arrecadação de fundos está intimamente interligada com a arrecadação de amigos e a construção de relacionamentos. As pessoas doam por causa de relacionamentos, não apenas por outras causas. Fiz questão de desenvolver amizades e mantê-las, mesmo depois que as doações foram feitas.

Minha esposa, Susan, que serviu como docente e primeira-dama, também foi minha parceira na arrecadação de fundos. Muitos dos doadores que cultivamos em Loma Linda e Oakwood continuaram a apoiar nossos projetos quando nos mudamos para a AUA, em Nairóbi. Durante meus cinco anos de mandato na AUA, arrecadamos mais de US$ 7 milhões com velhos e novos amigos, nos Estados Unidos e no exterior.

Na Oakwood, arrecadamos mais de US$ 150 milhões durante nossa gestão, incluindo contratos governamentais, fundos do Título III⁵ e doações privadas. Apesar da pressão implacável, encontrei alegria nas recompensas da arrecadação de fundos.

A arrecadação de fundos continuou sendo um dos aspectos mais exigentes da minha função. Sempre havia mais necessidades: bolsas de estudo, prédios antigos, novos programas acadêmicos e a transição da faculdade para a universidade. Durante nossos mandatos na OU e na AUA, facilitamos a construção de vários prédios e reformas, incluindo projetos especiais, como o Monumento de Simão de Cirene ao Serviço, na OU, e o Monumento do Legado da Liderança, na AUA. Na área de desenvolvimento, vimos a providência de Deus.

Dois exemplos memoráveis ​​de arrecadação de fundos me vêm à mente. Um envolveu um antigo amigo doador a quem pedimos capital inicial quando fizemos a transição para a África. Ele gentilmente nos deu uma grande doação, que excedeu em muito nosso pedido ou expectativa. Outro incidente envolveu uma médica viúva, que, após várias visitas, decidiu apoiar um projeto de construção na AUA com uma doação de US$ 1 milhão. Quando agradeci, ela disse: “Eu fiz esta doação porque acredito em você e neste projeto.” Sua confiança foi inspiradora e uma motivação poderosa.

Arrecadar fundos nunca foi fácil, mas com fé e dedicação, sob a orientação de Deus, conseguimos realizar coisas extraordinárias.

BHS: Quais são alguns dos segredos que você usou para arrecadar fundos com sucesso?

DB: Bem, eu não conheço nenhum tempero secreto. Mas há ciência, e deve haver uma estratégia. A verdade é que a ciência da captação de recursos é a estratégia. Concentramos todos os esforços na visão, missão e estratégia da universidade, usando histórias e justificativas convincentes. Usamos a melhor tecnologia e dados possíveis que tínhamos. Trabalhamos duro para manter relacionamentos com ex-alunos, doadores e partes interessadas. Comunicar regularmente, mostrar resultados, compartilhar histórias de sucesso e fornecer relatórios transparentes sobre o uso de fundos e resultados foram cruciais.

Era essencial que eu, como presidente, juntamente com outros administradores, membros do conselho, corpo docente e liderança sênior estivéssemos envolvidos com os esforços de arrecadação de fundos. Tentamos obter potenciais indicações de qualquer pessoa e de qualquer lugar. Finalmente, com muita oração, tentamos acompanhar cada indicação possível. Em muitos casos. Deus foi extraordinariamente bom porque trabalhamos incrivelmente duro e seguimos a ciência. Nosso sucesso foi devido ao trabalho duro, pesquisa estratégica e, finalmente, ao favor de Deus.

BHS: Como você ajudou a preparar a próxima geração de líderes?

DB: A melhor maneira de preparar futuros líderes é sendo exemplo de uma boa liderança servidora. Jônatas, filho do irmão de Davi (Simeia), foi inspirado pelo exemplo de seu tio para derrotar um gigante (2Sm 21:20, 21). Da mesma forma, os alunos são inspirados pela liderança que veem ao seu redor. Muitos dos líderes estudantis em Oakwood se tornaram líderes em sua vida profissional e pessoal.

Em Oakwood, estabelecemos o programa Embaixadores do Presidente (President’s Ambassadors) para desenvolver líderes estudantis. A cada ano, selecionávamos cinco alunos de cada classe para reuniões mensais de liderança, onde Susan e eu os orientávamos. Essa iniciativa produziu muitos líderes que agora estão fazendo a diferença em seus campos ocupacionais.

Além do desenvolvimento de liderança, nós fomentamos a liderança espiritual por meio de grupos de células, grupos de estudo bíblico e programas de extensão. Também havia uma forte ênfase em saúde e bem-estar no campus, juntamente com muitas iniciativas baseadas na comunidade. Tendo sido um evangelista de literatura por cinco verões, também promovi fortemente o evangelismo de literatura na OU e na AUA.

Acreditávamos na importância de ministérios e indústrias autossustentáveis, então iniciamos empreendimentos como uma fazenda de hortas no campus, cooperativas com o Marshall Space Flight Center, indústrias locais e o Oakwood University Memorial Gardens Cemetery. Os alunos foram encorajados a pensar empreendedoramente e se envolver em trabalho significativo. Essas iniciativas formaram a base para indústrias estudantis, desenvolvimento de caráter e crescimento espiritual.

BHS: O que você faria de forma diferente se tivesse essa oportunidade?

DB: Olhando para trás em toda a minha carreira, reconheço que sempre fui motivado a trabalhar duro e atingir projetos e metas. Agora, em contraponto a isso, acho importante nunca perder de vista o valor de desenvolver e manter relacionamentos com as pessoas que constituem o coração da universidade. Embora frequentemente hospedássemos grupos em nossa casa e realizássemos vários eventos estudantis no campus, passar mais tempo com professores, funcionários e alunos teria facilitado conhecer as pessoas em um nível mais rico e pessoal.

BHS: Você tem algum arrependimento sobre sua presidência? Se sim, você poderia compartilhá-lo?

DB: Tento não me deter em arrependimentos. Cada experiência, mesmo as dolorosas, carrega uma lição e contribui para a construção do caráter.

Meu foco continua em seguir em frente, me esforçando para viver de acordo com o exemplo de Cristo e investindo no crescimento e desenvolvimento do meu caráter e dos outros. Meu objetivo era deixar uma pegada e um legado significativos. A validação externa é apreciada, mas a validação interna, saber que fiz o meu melhor pelos motivos certos é o mais importante. Foi dito que o arrependimento pelas coisas que fizemos pode ser temperado pelo tempo; é o arrependimento pelas coisas que não fizemos que é inconsolável. Não sinto que deixei coisas por fazer.

BHS: Você deu insights valiosos sobre como alcançar o sucesso como presidente de faculdade e universidade. Quais são algumas áreas que podem descarrilar a presidência de alguém?

DB: Há muitos perigos associados à presidência de uma faculdade ou universidade. A literatura revela que aproximadamente um terço dos presidentes de universidades deixam seus cargos em cinco anos.⁶ Aqui estão seis áreas que podem indicar problemas futuros e estratégias que podem ser implementadas para evitá-los:

1. Desconsideração pela visão e comunicação: garanta que sua visão seja clara e bem comunicada. Envolva sua equipe no planejamento estratégico para manter todos alinhados e focados.
2. Arrogância e isolamento: mantenha-se humilde e aberto às reações. Promova a colaboração e mantenha fortes conexões com sua equipe e mantenedores.
3. Negligência da administração financeira: priorize a supervisão financeira. Garanta a transparência e avalie regularmente a saúde financeira de sua instituição.
4. Deficiências em equidade e inclusão: comprometa-se com a justiça e a inclusão. Implemente políticas que reflitam perspectivas diversas e promovam a equidade.
5. Falhas éticas e de integridade: lidere com integridade e mantenha altos padrões éticos. Crie confiança tomando decisões enraizadas em fortes princípios morais.
6. Resistência à mudança e inovação: abrace a mudança e incentive a inovação. Cultive uma cultura de melhoria contínua e adaptabilidade.

BHS: Liderança frequentemente envolve desafios. Como você vê a inevitabilidade do sofrimento na liderança?

DB: O sofrimento e a sensação de desvalorização são frequentemente o lado sombrio da liderança. Acredito que o sofrimento é uma parte inevitável da jornada, não apenas por causa dos desafios que enfrentamos, mas por causa de como esses desafios nos moldam. Como Romanos 5:3 e 4 diz: “O sofrimento produz perseverança; a perseverança, caráter; e o caráter, esperança” [NKJV].⁷ Líderes competentes e com visão de futuro não podem evitar o sofrimento; é algo que devemos aceitar e com que devemos aprender. Ele nos mantém com os pés no chão, ajuda a nos conectar com os outros em um nível mais profundo e humano e evita que o orgulho crie raízes. Em última análise, a liderança é sobre servir os outros, e esse serviço às vezes requer sacrifício pessoal. O sofrimento é parte do que nos torna líderes mais fortes e compassivos.

BHS: Como você sabia que era hora de deixar suas responsabilidades como presidente?

DB: Acho que é uma combinação de fatores. Parte disso é apenas um pressentimento, você sente que a instituição atingiu um ponto de progresso e avanço quando é hora de uma nova liderança. Alguns líderes dizem que sabem que é hora quando se sentem entediados ou desmotivados, mas essa não foi minha experiência. Eu nunca fiquei entediado; sempre senti que havia mais a fazer.

No entanto, acredito que todo líder chega a um ponto em que precisa se perguntar: “É hora de seguir em frente por qualquer motivo?” Para mim, houve sentimentos internos e sinais externos que levaram a essa reflexão. Esse pode ser um momento para falar com uma pessoa de confiança para obter feedback.

Outra consideração importante é o que acontece depois da presidência. Depois de servir como líder de uma instituição por um tempo significativo, é apropriado perguntar: “O quê, onde e quando seguir?” Esta pergunta faz parte de uma boa estratégia de saída. Quando os líderes começam a acreditar que são insubstituíveis, eles podem estar beirando o que é chamado de “complexo de Messias”. A instituição existia antes de você e continuará depois de você.

Com o tempo, desenvolvi um conjunto de perguntas práticas sobre as quais (as pessoas) podem orar periodicamente, refletir e se questionar.

1. Minha função atual ainda está alinhada com meu propósito principal, meus valores e meu senso de providência? Quando seu propósito começa a divergir da missão, pode ser hora de considerar uma mudança.
2. Ainda tenho energia e entusiasmo pelo meu trabalho? Se você notar uma queda sustentada na energia, pode ser um sinal de que você está se aproximando do fim de sua eficácia nessa função.
3. Ainda estou fazendo progresso institucional eficaz e perceptível com o conselho administrativo e os mantenedores? Se não, você pode ter se tornado ineficaz ou superado a posição.
4. Esta função ainda é desafiadora e vejo oportunidades de aprendizado e crescimento? Se não, pode ser que você precise de novas experiências de aprendizado e saídas ocupacionais.
5. Tenho uma noção do fluxo de sucessão — para onde posso ir e quem pode preencher minha posição? Muitos fatores são pertinentes aqui: você tem a opção de ficar ou ir? Quando e para onde você irá? Quem pode potencialmente assumir o trabalho de liderança?

BHS: Ao refletir sobre sua jornada profissional e espiritual, o que vem à sua mente?

DB: Deixe-me aproveitar esta oportunidade para expressar apreço por este projeto de entrevista da Andrews University que você está coordenando. Criar uma plataforma para compartilhar e preservar as experiências de presidentes anteriores é louvável.

Refletindo sobre minha jornada de liderança, vejo um caminho de crescimento e desenvolvimento. Meu relacionamento com Deus, minha família e amigos têm sido uma fonte de grande alegria, apoio e sabedoria. Houve momentos cruciais, conversas cruciais e eventos desafiadores pelos quais tive que navegar. Ao refletir, sinto-me abençoado e realizado com onde estou hoje.

Estou atualmente no que Robert Clinton descreve como o “período de convergência”⁸ da vida e liderança. Este é o estágio em que todas as peças da sua vida e carreira começam a se unir e fazer sentido. Pode ser um período de reflexão, síntese de clareza e produtividade. Ellen White observou que o apóstolo João recebeu mais comunicações do céu em seus últimos anos do que em sua vida anterior.⁹ Portanto, deve-se planejar equilibrar a contemplação com a contribuição. À medida que amadureço, encontro-me temperado por todas as experiências, escolhidas e não escolhidas, que fizeram parte da minha jornada.

É uma percepção poderosa de que tudo, até mesmo os desafios e desvios, contribuíram para um propósito maior e de que todos desempenharam um papel na formação de quem sou hoje. À medida que sigo avante, faço isso com um sentimento de gratidão e desejo de continuar contribuindo de maneiras significativas.

BHS: Dr. Baker, ao encerrarmos nossa conversa, lembro-me de que cada pessoa, incluindo os presidentes de universidades, tem uma maneira de enquadrar ou encapsular sua vida. O que você acha da jornada da sua vida?

DB: Sim, acredito que essa é uma verdade poderosa. Dizem que a vida, em sua essência, pode ser vista como uma história com três capítulos distintos, mas interconectados.

O primeiro capítulo, do nascimento até cerca de 30 anos, é sobre desenvolvimento e preparação, estabelecendo a base de quem somos. O segundo capítulo, de 30 a 60 anos, é frequentemente o período mais produtivo, onde construímos nossa carreira, família e legado. Finalmente, o terceiro capítulo, de 60 anos em diante, é sobre amadurecimento, refinamento e construção de legado. É um momento para reflexão cuidadosa e transmissão de sabedoria e valores para a próxima geração.

Agora posso ver como cada capítulo me preparou para o próximo. As lições aprendidas nos meus primeiros anos alimentaram meu impulso nos produtivos anos intermediários, e agora, neste terceiro capítulo de construção de legado, não se trata apenas do que alcançamos, mas do que deixamos para trás para que outros construam. A beleza da vida está em abraçar cada capítulo completamente, entendendo que cada um se baseia no anterior, contribuindo para a riqueza de toda a história; confiando em Deus durante todo o processo.

BHS: Essa é uma perspectiva comovente, é inspirador ver como cada fase da vida contribui para a próxima, criando uma narrativa completa e significativa.

DB: Absolutamente. E, à medida que todos nós avançamos por esses capítulos, que possamos lembrar que cada estágio é significativo. E, com isso, seja qual for a profissão, eu encorajo todos a abraçar o lugar onde estão em sua jornada, a construir sabiamente em cada capítulo e a deixar um legado que fale de propósito, paixão, amor pelos outros e confiança em Deus e em Seu futuro.

BHS: Obrigado, Dr. Baker, por compartilhar sua sabedoria e reflexões. Esta foi uma conversa edificante.

DB: Obrigado. Foi um prazer refletir sobre a jornada e compartilhar esses pensamentos com você.

Bordes Henry Saturné

Bordes Henry Saturné, PhD, atua como vice-presidente de Matrícula Estratégica, Marketing e Comunicação e professor associado de Liderança Educacional na Andrews University, em Berrien Springs, Michigan, Estados Unidos. Na época da coordenação desta edição, ele atuou como presidente da Escola de Liderança da Andrews University. Ministro ordenado, ele atuou em Nova York como pastor de igreja, diretor de escola e superintendente de associação de escolas. Ele foi vice-presidente do Atlantic Union College, em Massachusetts, Estados Unidos, e vice-presidente da Asia-Pacific International University, na Tailândia. Ele é um administrador distrital escolar certificado pelo estado de Nova York. Seus interesses de pesquisa se concentram no desenvolvimento de liderança e nos desafios e oportunidades exclusivos de instituições educacionais confessionais. Ele pode ser contatado em [email protected].

Delbert W. Baker

Delbert W. Baker, PhD, é atualmente o diretor de Pesquisa e Desenvolvimento do Escritório de Ministérios da Conferência Regional e do Plano de Aposentadoria da Associação Regional, sediado em Huntsville, Alabama, Estados Unidos. Ele é ministro ordenado da Igreja Adventista do Sétimo Dia e um instrutor certificado em Inteligência Emocional. O Dr. Baker obteve um bacharelado em Artes em Teologia com especialização em História pela Oakwood University, um mestrado em Divindade em Administração Pastoral e Aconselhamento pela Andrews University e um PhD em Comunicações Organizacionais pela Howard University (Washington, D.C., Estados Unidos). Ele pode ser contatado em [email protected].