Impacto da covid-19 na liderança do diretor escolar:

O trabalho do diretor sempre foi desafiador e complexo, seja no setor público ou privado. As dificuldades do trabalho são frequentemente agravadas pelas expectativas associadas a função, responsabilidades do dia a dia e fatores internos e externos que influenciam a operação de uma escola.¹

A pandemia global de covid-19 exacerbou essas complexidades. Antes de 2020, poucos, se algum, programas de treinamento de liderança escolar incluíam cursos com informações sobre como lidar com uma emergência da magnitude da covid-19, nem havia cursos de desenvolvimento profissional sobre como executar fechamentos de escolas globalmente ou nacionalmente para garantir a segurança da escola e dos alunos.²

No início de março de 2020, eu estava me reunindo com uma equipe de líderes escolares em uma cidade do noroeste dos Estados Unidos, a apenas 3km da unidade de enfermagem especializada onde ocorreu o primeiro grande surto de covid-19 no país. Enquanto eu estava sentada no escritório do superintendente, ele recebeu um telefonema do escritório distrital local pedindo que ele desenvolvesse imediatamente uma estratégia para executar o fechamento das escolas em todo o distrito devido à ameaça da pandemia. O superintendente imediatamente iniciou uma teleconferência com sua equipe executiva e líderes distritais para discutir a solicitação.

Pouco depois, voltei ao campus da Andrews University (AU). A presidenta Andrea Luxton convocou todos os professores e funcionários para uma reunião geral para nos informar que, com efeito imediato, a AU fecharia para manter o vírus sob controle. Inicialmente, acreditava-se que o fechamento seria por duas semanas, mas após as férias de primavera, fomos informados de que o resto do semestre seria conduzido virtualmente. Isso foi um feito considerável, pois nem todos os programas eram virtuais ou on-line. Todos os professores e funcionários da universidade imediatamente tiveram que aprender a usar novas ferramentas digitais para ensinar e trabalhar remotamente. Ninguém sabia que levaria meses até retornarmos ao ensino presencial.

A pandemia da covid-19 teve um impacto significativo nas escolas, nos pais, alunos e, especialmente, diretores.³ O Centro Nacional de Estatísticas da Educação (National Center for Education Statistics – NCES) relatou o complexo cenário educacional americano desde o início da pandemia. As descobertas indicam que o impacto foi mais evidente na instrução presencial, nas necessidades de tecnologia escolar, no fornecimento de suporte social e acadêmico, nas mudanças na equipe escolar, na retenção de professores e funcionários, nos impactos econômicos e sociais e, mais importante, nos diretores e na capacidade de mantê-los.⁴ Embora a pesquisa sobre a covid-19 e a educação ainda seja limitada, o que existe ressalta que a crise influenciou fortemente o ensino, o processo de aprendizagem e, mais importante, em relação a este artigo, o papel do diretor da escola.⁵

Durante e após a pandemia da covid-19, os diretores tiveram que lidar com desafios, como o esgotamento dos professores, a necessidade de recuperar o atraso acadêmico, a apatia de alunos e professores, a falta de suporte relacionado à saúde, os problemas de tecnologia e as questões financeiras intransponíveis.⁶ O impacto sobre os líderes escolares ainda está surgindo à medida que eles se ajustam à liderança pós-pandemia.

Alguns diretores navegaram bem na pandemia apesar desses desafios e vivenciaram oportunidades de crescimento de aprendizado e liderança. Eles lideraram aprendendo a inovar, apoiar e nutrir suas equipes, tomando a iniciativa, sendo flexíveis e agindo como agentes criativos de mudança.⁷ Alguns diretores conseguiram cultivar ambientes que capacitaram professores e alunos a se envolverem no processo de aprendizagem, apesar das restrições. Esses diretores adotaram a definição de Begley⁸ de um líder escolar bem-sucedido, alguém que adota tópicos como profissionalismo, responsabilidade, ética e práticas eficientes de administração escolar ao liderar em crise. Como resultado, as decisões de liderança desses diretores foram baseadas em sua inteligência, suas crenças e habilidades.⁹

Como coordenadora de Liderança Educacional na AU, trabalho com líderes escolares que navegaram pela crise. Para muitos, foi uma jornada cansativa e desgastante, com muitos obstáculos. No entanto, muitos eram resilientes e determinados a ser catalisadores de mudanças em meio à adversidade. Embora muitas vezes não tivessem as respostas e precisassem aprender na hora, eles estavam determinados a confiar em Deus e a fazer networking com aqueles que poderiam ajudar.

Quando me preparava para este artigo, enviei e-mails para seis diretores de escola e dois líderes da Divisão Norte-Americana que vivenciaram a pandemia da covid-19 em primeira mão enquanto atuavam como líderes educacionais. Pedi que compartilhassem suas experiências referentes a estas sete perguntas:

1. Como a pandemia da covid-19 impactou você como líder escolar?
2. Quais ajustes você teve que fazer antes, durante e depois da covid-19 como líder?
3. Qual foi seu maior desafio como líder escolar durante a pandemia?
4. De que maneiras você cresceu como líder escolar durante a covid-19?
5. Compartilhe as lições que aprendeu sobre liderança em tempos de crise.
6. Como a pandemia da covid-19 definiu você como líder escolar?
7. Que conselho você daria aos líderes escolares sobre liderança em tempos de crise?

As experiências vividas por esses líderes educacionais forneceram informações valiosas sobre liderança em tempos de crise que eles puderam compartilhar com seus colegas. Abaixo estão suas respostas às perguntas 1, 3 e 5. Uma versão estendida contendo suas respostas a cada pergunta está disponível aqui 

[https://www.journalofadventisteducation.org/2024.86.2.5.full].

O impacto da covid-19 nos líderes escolares

Em resposta à pergunta: Como a pandemia da covid-19 impactou você como líder escolar? Rayette Hetland,¹⁰ diretora da Coralwood Adventist Academy, na Associação de Alberta, compartilhou que a transição do ensino presencial para o on-line com pouco ou nenhum treinamento foi desafiadora para todos, e ter que obter o treinamento e o suporte necessários que os educadores precisavam em um tempo muito curto aumentou seu nível de ansiedade e estresse. Com financiamento limitado, comprar e fornecer computadores para as famílias da escola representou um desafio e causou ansiedade. Desafios adicionais incluíram obter o software Zoom e criar cronogramas de aprendizagem viáveis ​​com muito pouco treinamento na plataforma.

Lidar com a frequência crescente de reuniões com superintendentes educacionais e administradores da Associação para garantir que a saúde mental e o bem-estar dos alunos e professores fossem abordados também foi desafiador. Higienizar e limpar as instalações da escola diariamente quando os alunos retornavam à escola consumia muito tempo. Desenvolver um plano de segurança para acomodar a entrada e saída dos alunos do prédio da escola quando o aprendizado presencial fosse retomado foi uma mudança que teve que acontecer imediatamente e com pouco tempo para planejar e mudou toda a cultura da escola. No entanto, para a diretora Hetland, o impacto mais significativo foi ajustar todo o calendário escolar, que estava repleto de muitas atividades extracurriculares, para se adaptar à pandemia.

David Elias, diretor da Prairie Adventist Christian School, na Associação de Alberta, compartilhou que a crise de covid-19 o fez reavaliar suas prioridades como líder escolar e se concentrar novamente no que era realmente importante para alunos e professores. Às vezes, isso o levou a tomar decisões difíceis e mudar de direção de uma forma que ele nunca havia feito antes. No entanto, também o ajudou a perceber que ele tinha que estar disposto a deixar Deus liderar, especialmente ao entrar no desconhecido.

Jordan Wirtz, diretor da Okanagan Christian School, na Associação da British Columbia, disse que a pandemia da covid-19 o impactou muito como novo diretor. Ele declarou: “Meu primeiro ano como diretor começou com o aprendizado remoto devido à covid-19. Eu não estava apenas tentando navegar nessa nova função, com políticas e procedimentos que consumiam meu dia, mas também precisava desenvolver políticas e procedimentos da covid-19 e seguir novas diretrizes governamentais de saúde e segurança sem nenhum treinamento.”

Leidamae Solijon Muse, diretora da Fraser Valley Adventist Academy, na Associação da British Columbia, disse: “A covid-19 foi um momento de grande teste para mim. Ela me forçou a olhar como ‘fazíamos escola’, então reinventar e reimaginar maneiras de fornecer o mesmo nível de serviço, mas através de uma lente diferente e com ferramentas diferentes. Ela me forçou a andar na linha tênue com minhas palavras e práticas para não alienar nenhuma das pessoas a quem sirvo. Foi um teste da cultura organizacional que eu vinha cultivando com minha equipe e com minha comunidade de pais. Eu tive que me esforçar para fornecer direção e orientação calmas, mesmo na incerteza. Eu controlava o termostato sobre como minha equipe lidaria com o que era solicitado a fazer e como eles se sentiam sobre o caminho a seguir. Como eu falava e abordava uma situação era transferido para minha equipe. Também foi um teste da maior estrutura organizacional em termos do meu relacionamento com minha Associação.”

Serge Gariepy, diretor da Georgia Cumberland Academy, na Associação da Georgia-Cumberland, lembrou que seus relacionamentos com as famílias da escola foram impactados. Ele declarou: “Embora muitas famílias discordassem de algumas de nossas decisões específicas, a maioria das famílias apreciou nossa abordagem consistente em relação à segurança, saúde e educação em todos os protocolos da covid-19. Aprendi que não podemos deixar todos felizes, mas a consistência, com gentileza, é fundamental para garantir uma liderança bem-sucedida.”

Elisa Maragoto, superintendente de escolas da Associação de New Jersey, disse: “A covid-19 reforçou a realidade de quão frágeis somos como humanos e me impactou diretamente como líder, forçando-me a me reinventar; em outras palavras, como me comuniquei, levei apoio aos meus professores, alunos e pais e permaneci presente na minha comunidade escolar enquanto o mundo entrava em lockdown.”

Stephen Bralley, diretor de educação básica e credenciamento da Divisão Norte-Americana (North American Division – NAD), foi impactado pelo isolamento causado pela pandemia. Ele compartilhou: “A pandemia isolou meu trabalho imediatamente. Mudamos para o Zoom, e isso tornou possível manter as atividades. O que descobrimos é que podíamos manter os projetos atuais e atender ao planejamento de emergência, mas ficou difícil lidar com o planejamento de metas futuras. Provavelmente, isso teve menos a ver com o uso do Zoom e mais com as incógnitas da covid-19. Muitas vezes, os líderes não conseguiram planejar grandes metas futuras porque havia muitas incógnitas imediatas e muita energia investida na mudança e adaptação à realidade das mensagens do departamento de saúde local.”

Arne Nielsen, então vice-presidente de educação na NAD,¹¹ afirmou que entender o conceito de aprendizagem remota on-line teve um impacto significativo. Ele observou: “Embora tenhamos sete programas de aprendizagem a distância na NAD, a maior lição que tirei foi que os diretores e os principais professores tiveram que descobrir as diferenças entre a aprendizagem a distância e a aprendizagem remota on-line quando a covid-19 chegou [...] Os educadores tiveram que encontrar uma maneira de fornecer aprendizagem remotamente, às vezes aprendendo com os alunos na hora. Às vezes, era bagunçado e confuso para professores, pais e alunos; no entanto, o objetivo dos diretores era fornecer aprendizagem em um ambiente remoto seguro, não querendo perder metade de um ano letivo de ensino. Isso desacelerou o processo de aprendizagem, mas não o interrompeu e foi recebido por todos com sentimentos e emoções mistos. Isso exigiu comunicação e confiança excepcionais.”

Nielsen também observou que “alguns líderes escolares descobriram desigualdades em famílias que não tinham a capacidade de mudar para o aprendizado remoto imediatamente. Isso criou uma oportunidade para os líderes encontrarem recursos para garantir que todos os alunos tivessem acesso à tecnologia. Então, houve uma mudança de prioridade.” Ele observou que aqueles que foram treinados em aprendizado a distância foram capazes de se adaptar rapidamente. Muitas escolas viram aumentos significativos nas matrículas, o que também trouxe desafios pelo tamanho das salas. No geral, de acordo com Nielsen, na NAD, o “sistema adventista da primeira infância até o ensino médio percebeu um desgaste nos 6 mil alunos durante um período de dois anos pós-pandemia. Hoje, esses números se recuperaram com um ligeiro aumento em relação às matrículas pré-covid-19.”

Desafios enfrentados pelos líderes escolares durante a covid-19

Ao responder à pergunta Qual foi seu maior desafio como líder escolar durante a covid-19?, Rayette Hetland observou: “Manter os professores motivados, pois isso era muito novo para eles. Nunca ter precisado dar aulas on-line antes significava que nossos professores necessitavam de assistência individual. Fornecer essa assistência era difícil porque era novo para todos. Quando a escola voltou, os professores notaram enormes lacunas no aprendizado das crianças, e parecia que estavam um ano inteiro atrasados. Isso alarmou os professores, então suporte extra teve que ser colocado em prática para que os alunos pudessem ir para a próxima série e ainda assim ser bem-sucedidos. Equilibrar a necessidade de priorizar a saúde e a segurança com as necessidades educacionais e emocionais dos alunos foi um desafio.”

David Elias respondeu: “Meu maior desafio como líder escolar foi encontrar o equilíbrio entre atender às necessidades acadêmicas e sociais da equipe e dos alunos ao mesmo tempo em que queríamos manter um ambiente saudável na escola. Estávamos cientes de que nosso papel na educação se estendia além do aprendizado acadêmico, mas era fornecer um refúgio seguro que permitisse que os alunos crescessem, aprendessem e fossem cercados de amor. Foi um desafio incrível enfrentar o desconhecido e precisar ser mais flexível do que nunca. A cada semana, havia uma nova exigência, um novo protocolo e uma nova mudança que nos fazia mudar de direção regularmente. Não havia um manual sobre como lidar com as mudanças, a falta de equipe, as quarentenas, o aprendizado on-line e híbrido e a atmosfera política tensa.”

Jordan Wirtz declarou que seu maior desafio durante a pandemia foi “trabalhar com um grupo tão diverso e polarizado de funcionários e alunos. Trabalhei mais arduamente como líder para buscar entendimento, permanecer flexível à mudança e tentar isolar minha escola de questões contenciosas que acontecem na comunidade em geral.”

Leidamae Solijon Muse compartilhou que seu maior desafio foram as “questões disciplinares no Zoom, que não eram fáceis de lidar. No entanto, manter minha equipe sã durante o período tumultuado era a maior necessidade para mim. Eu sabia que não seria capaz de fazer ‘tudo’ se meus professores não pudessem fazer o que eu precisava que eles fizessem ou o que seus alunos precisavam que eles fizessem.

“Liderar com coragem e falar sobre vida, força e paz em momentos de incerteza era o que todos nós precisávamos. Buscar, encontrar e ser uma comunidade genuína de apoio de uma forma nova foi o maior desafio. Não necessariamente porque era difícil, mas porque era muito importante para o nosso sucesso e o sucesso dos nossos alunos. Precisávamos nos manter firmes e centrados para que pudéssemos ser fortes o suficiente para ajudar nossos alunos e suas famílias.”

Serge Gariepy observou que “os relacionamentos ficaram tensos durante os protocolos rígidos da era da covid-19. Exigimos máscaras, o que muitos de nossos alunos (e suas famílias) discordaram. Houve uma significativa ‘fadiga da covid-19’ entre nossa equipe na aplicação de máscaras e outras precauções de saúde (verificações de temperatura, distanciamento social etc). Como líder, foi muito difícil navegar nisso junto com as questões políticas que conflitavam com as diretrizes dos Centros de Controle de Doenças (Centers for Disease Control, CDC).”

Elias Maragoto declarou: “Meu maior desafio foi equilibrar tudo isso. Durante a covid-19, eu também estava dando aulas para duas turmas de matemática. Enquanto ensinava, mantinha a comunicação e, mais importante, permanecia positivo e forte, eu não podia me dar ao luxo, como líder, de perder a coragem. Meus professores, alunos e pais estavam me procurando em busca de incentivo, orientação e apoio. Manter isso durante a covid-19 às vezes era exaustivo, mentalmente, emocionalmente e até fisicamente. Mas saber que Deus é a fonte da minha força é o que me manteve seguindo um dia de cada vez e, em alguns dias, um momento de cada vez.”

Stephen Bralley respondeu que seu maior desafio foi o isolamento que ele experimentou. Ele enfatizou: “[Nosso] trabalho depende do cultivo da confiança para aumentar as conexões e a influência, e o isolamento da covid-19 nos afastou das ferramentas mais eficazes para interação relacional: a presença.”

Lições aprendidas sobre liderança em tempos de crise

Quando solicitada a Compartilhar as lições que você aprendeu sobre liderança em tempos de crise, Rayette Hetland disse: “Tentar manter todos felizes com as ‘novas regras’ foi realmente um momento em que tive que apresentar as regras desconhecidas com entusiasmo e clareza. ‘Podemos não gostar, mas é isso que devemos fazer. Vamos deixar nossos próprios sentimentos de lado e fazer o que é melhor para nossos alunos.’ Ser resiliente em todos os desafios e manter uma mentalidade positiva foi minha maior lição aprendida.”

David Elias declarou: “Durante uma crise, as prioridades mudam e, como líder, você tem que estar disposto a se adaptar, se ajustar e mudar para atender às necessidades em mudança. A crise revela o verdadeiro caráter. Pode ser fácil liderar com amor, gentileza e excelência quando as coisas estão indo muito bem. No entanto, durante a crise, sua verdadeira liderança é testada, e você descobre onde seu fundamento é construído. Para mim, essa crise enfatizou minhas habilidades e fraquezas. No entanto, é na minha fraqueza que a força de Deus é revelada e minha necessidade de que Ele me mostre o líder que Ele quer que eu seja.”

Jordan Wirtz observou que “a maioria das pessoas só quer ser ouvida; mesmo que não concordem com sua decisão, se elas se sentirem ouvidas, elas normalmente ainda irão apoiá-lo. Tenho um dever para com o governo em como administro uma escola, mas é para as pessoas com quem trabalho todos os dias que dou mais atenção. Muitas vezes, o que as pessoas querem e o que o governo determina estão desalinhados. Deus me colocou em meu papel para um momento como este.”

Leidamae Solijon Muse percebeu que as pessoas olham para os líderes em tempos de crise, especialmente quando o caminho à frente parece incerto. Ela disse: “Eu me mantive informada para poder falar de forma inteligente e sabia que fazia parte de uma equipe maior que estava navegando nisso junto. Era importante para mim respirar para fazer uma pausa quando me sentia sobrecarregada. Quando isso acontecia, eu sabia que precisava passar mais tempo aos pés da cruz para que Ele pudesse me lembrar de Sua fidelidade. Responder era muito mais eficaz em fornecer clareza e dissipar o medo, em vez de reagir.”

Serge Gariepy observou: “Aprendi há muito tempo que o que havia de mais importante sobre trabalhar no Ensino Médio era amar Jesus, amar os adolescentes e ser consistente. Acho que a pandemia da covid-19 nos ensinou a dobrar esses três, mas também a adicionar um quarto, Comunicar! As crises amplificam as inconsistências. Portanto, os líderes precisam ser consistentes e se comunicar com frequência.”

Elisa Maragoto reconheceu que uma das maiores lições sobre liderança em tempos de crise é que você não pode liderar sob medo: “O medo vai cegar e paralisar você. Quando as pessoas olham para você em busca de coragem e força, não se pode ceder à incerteza. Eu me movi ‘no nome de Jesus’. Essa foi e continua sendo a fonte da minha força.”

Stephen Bralley destacou que “liderar em tempos de crise é, por natureza, caótico e cheio de incógnitas. Essas coisas podem consumir as pessoas na imediatez do momento. Há dois resultados comuns por causa disso: congelamento ou frenesi. O congelamento, nesse caso, geralmente cria um ‘bloqueio de iniciativa’ — somos incapazes de processar o que está acontecendo ao nosso redor e não tomamos nenhuma decisão, ou temos visão de túnel e focamos apenas em um aspecto da crise. O frenesi, por outro lado, nos leva a ‘fazer algo’, qualquer coisa que nos faça sentir que estamos agindo. No entanto, muitas dessas ações são desconectadas da realidade da situação, criando mais caos. Liderar em crise requer clareza de propósito, essa clareza só está disponível com planejamento deliberado muito antes da crise. Com essa clareza, um líder é capaz de priorizar ações.”

“Um líder que é capaz de liderar em tempos de crise é alguém que pode contar com a ‘confiança cultivada.’ Muito antes da crise, um líder precisa cultivar uma atmosfera de confiança. Essa confiança não é necessariamente construída em torno de estar sempre certo; em vez disso, é baseada em ser consistentemente justo e honesto, especialmente quando erros foram cometidos. Com a clareza proporcionada pelo planejamento, o líder precisa permanecer flexível. Crises são repletas de incertezas, então um líder precisa ser flexível para se adaptar a novas informações.

“Finalmente, mesmo em crise, os líderes devem encontrar tempo para contemplação. Para ver os problemas na perspectiva adequada, deve haver espaço para eles contemplarem. Esta é uma das coisas mais difíceis de fazer, pois tanto as vozes internas quanto as externas exigem ação imediata. Um líder deve ter a sabedoria de fazer a triagem para criar tempo para contemplar a situação.”

Arne Nielsen refletiu: “Quais coisas importantes os líderes escolares aprenderam com a covid-19 sobre como lidar com crises e adversidades? Agilidade, adaptabilidade e flexibilidade. Além disso, a importância da comunicação e a necessidade de todos os educadores terem habilidades tecnológicas.” Nielsen enfatizou que Deus ordenou a educação adventista por meio de Sua profetisa Ellen G. White, acrescentando que: “Foi uma bênção de Deus que os alunos adventistas ainda tivessem educação adventista durante a pandemia, seja por meio do ensino domiciliar, aprendizado remoto ou ensino a distância.”

Considerações finais

Mais para o início deste artigo, revisamos a pesquisa limitada sobre o impacto que a pandemia global teve sobre os diretores de escola.¹² Observamos que o trabalho do diretor é complexo, e a pandemia exacerbou a angústia. A pesquisa revela que, durante e após a pandemia, os líderes educacionais lidaram com a necessidade de navegar pela crise rapidamente, o que envolveu agendar o aprendizado remoto e virtual, lidar com desafios financeiros, necessidades de tecnologia, retenção e problemas de pessoal, apatia do corpo docente e recuperação acadêmica, bem como desafios sociais e emocionais, mandatos distritais e escassez e retenção de professores e diretores.¹³

Neste artigo, seis diretores e dois líderes educacionais da NAD compartilharam suas experiências em liderança durante a pandemia global da covid-19. Eles enfrentaram muitos dos desafios revelados pela pesquisa sobre o impacto da epidemia da covid-19 em líderes educacionais. No entanto, esses administradores não apenas suportaram a crise, mas também prosperaram em meio à adversidade como líderes respeitados, confiáveis ​​e valorizados no ministério educacional.

As experiências vividas pelos entrevistados são um testemunho do que significa liderar em tempos de crise. Eles confiaram muito em sua fé e abraçaram seu chamado. Eles foram inovadores, aprenderam novas plataformas tecnológicas para navegar na crise, garantiram recursos e financiamento para sustentar suas escolas, navegaram pelas necessidades sociais, emocionais e acadêmicas e aumentaram suas habilidades de comunicação. Eles comprometeram sua vida ao ministério educacional ao fazer parcerias com Deus para realizar Sua obra e são apreciados pelas contribuições significativas que fizeram em suas escolas durante a crise.

Este artigo foi revisado por pares.

Janet Ledesma

Janet Ledesma, PhD, é diretora associada e professora na Escola de Liderança da Andrews University em Berrien Springs, Michigan, Estados Unidos. Ela também atua como coordenadora de liderança educacional do programa. A Dra. Ledesma trabalhou como diretora no sistema educacional adventista do sétimo dia por quase 30 anos e lecionou nos níveis fundamental, médio e superior. Ela é bacharel em Ciências pelo Atlantic Union College (Lancaster, Massachusetts, Estados Unidos), bem como mestre em Artes em Ensino e doutora em Liderança pela Andrews University. Sua pesquisa se concentra em networking, colaboração, mentoria, desenvolvimento de liderança e métodos de pesquisa qualitativa.