Série Sobre Liderança na Educação Superior Adventista:

Bordes Henry Saturné (BHS): Como você se tornou presidente da Asia-Pacific International University (AIU)?

Loren Agrey (LA): Foi por acaso, de acordo com todos os padrões humanos de entendimento. Mas, ao olhar para trás agora, com um sorriso no rosto, acredito que era, na verdade, parte do plano maior de Deus para minha vida e para a vida da Asia-Pacific International University (AIU) naquela época. Eu estava servindo como vice-presidente de administração acadêmica (VPAA) no Canadian University College (agora Burman University) e precisava de um professor de Sociologia para uma vaga que tínhamos. Eu tinha ouvido falar da Adventist Professional Network (APN), mas não tinha detalhes de como funcionava. Mas, precisando do professor de Sociologia, pesquisei o site deles no Google e me registrei para acessar seu banco de dados de profissionais. Pelo menos, era isso que eu pensava estar fazendo.

Após um processo de registro bastante extenso, que exigiu algumas informações pessoais e profissionais significativas sobre mim, percebi que eles estavam apenas coletando meus dados acadêmicos e profissionais para adicionar ao banco de dados deles. Acontece que era preciso ter uma assinatura paga para acessá-lo com o propósito de encontrar alguém que correspondesse ao perfil que você estava procurando. Não pensei mais nisso e acabei preenchendo a vaga de Sociologia por meio de outros métodos de busca. Um ou dois anos depois, recebi um convite da Asia-Pacific International University para enviar meu currículo para o cargo de presidente, já que a AIU era assinante da APN. Foi um choque para mim, mas aprendi que na vida, se uma oportunidade se apresenta, pode ser uma ocasião para oração e consideração. E foi assim que acabei como presidente da AIU, o que pode ser considerado por alguns como um “golpe de sorte” celestial.

BHS: O que você acha que o preparou para ser um presidente de universidade? Olhando para trás, você acha que estava bem preparado para esse papel?

LA: Não acredito que alguém possa realmente se preparar completamente para o papel de presidente de universidade. Mesmo depois de servir por seis anos na alta gerência acadêmica na função de VPAA (vice-presidente para Assuntos Acadêmicos), não me senti totalmente preparado para dar o passo para o papel de presidente. Embora existam cursos em administração educacional, bem como experiências que se tem ao longo de sua carreira profissional, a presidência da universidade é um papel único de orquestrar várias atividades divergentes e, às vezes, conflitantes, qualquer uma das quais requer experiência e conhecimento. Uma universidade é um empreendimento acadêmico, mas também tem outros elementos importantes, como atividades cocurriculares, oportunidades de geração de receita, demandas de pesquisa, bem como uma infinidade de outras realidades que exigem a atenção e o tempo de alguém. Não há como uma pessoa trazer à mesa conhecimento especializado em todas as áreas. Mas o conhecimento especializado está na capacidade de alguém de lançar uma visão para o futuro da instituição e convencer todas as partes interessadas de sua relevância e eficácia na realização da missão institucional.

Lembro-me de um membro do corpo docente ter descrito meu papel como mestre de cerimônias do circo, com todos os outros sendo palhaços. Eu tive que rir dessa descrição do nosso campus, mas isso me lembrou do papel e das habilidades necessárias de um presidente. Metaforicamente, vejo o papel como maestro de uma boa orquestra. Embora não tenha as habilidades e talentos dos principais músicos para fazer música bonita individualmente, o maestro tem a capacidade de reunir esses músicos para atingir um objetivo comum — o de fazer música bonita. Embora o presidente não precise ser um especialista em todos os papéis, ele deve ser capaz de trabalhar com aqueles que passaram anos se preparando para sua disciplina específica a fim se tornarem especialistas. A reunião desses “músicos” especialistas pode produzir as harmonias melódicas de que os ouvintes podem desfrutar.

BHS: O que poderia ser feito no sistema adventista para preparar melhor os futuros executivos de faculdades e universidades?

LA: Em geral, não parece que nenhuma universidade prepara bem os líderes para uma cadeira grande. Há uma suposição de que, se alguém passa um tempo na alta gerência, ou seja, reitor, diretor etc., então isso deve prepará-lo para a presidência. Infelizmente, isso não é necessariamente assim. Alguém pode ser um ótimo gerente, mas não um grande líder. Um gerente garante que as operações estejam funcionando bem, mas, inversamente, um líder tem que definir a visão e obter adesão para o verdadeiro sucesso. O sistema adventista poderia identificar indivíduos que têm capacidade de liderança e apoiá-los com treinamento para maior responsabilidade.

Não acho que a igreja deva se limitar a tentar fazer isso sozinha. Seria melhor alavancar programas existentes que fazem isso bem e apoiar os líderes por meio desses programas. Para os aspectos missionários específicos da educação superior adventista, poderia haver uma parte que o Escritório de Educação da Divisão, em conjunto com suas universidades, poderia fornecer. A Harvard tem um programa exemplar para presidentes de universidade, assim como o Conselho de Faculdades Independentes, do qual muitas de nossas instituições são membros. Qualquer um desses programas ou possivelmente outros poderiam ser alavancados pelas Divisões para garantir que seus presidentes tenham treinamento específico para essa função especial.

BHS: Qual poderia ser o papel dos ex-presidentes de universidade no sistema adventista?

LA: Este é um ponto-chave. O papel que ex-presidentes de universidade podem desempenhar é enorme. Provavelmente a melhor contribuição de um presidente emérito é servir como mentor para um presidente ingressante. As experiências e entendimentos únicos adquiridos por meio de suas presidências podem ser compartilhados por meio de conversas regulares. Tive o privilégio de ter pelo menos dois ex-presidentes servindo nessa função, e o aprendizado da minha parte foi significativo. É muito valioso também ter uma caixa de ressonância com alguém que trilhou os mesmos passos que você. Ex-presidentes são um grande recurso, pois têm a capacidade de ainda servir de forma significativa. E não precisa ser apenas a novos presidentes. As conversas podem continuar.

BHS: Como as faculdades/universidades adventistas contribuem para a missão da Igreja Adventista do Sétimo Dia? Como elas podem fazer isso de forma mais eficaz?

LA: Nossas instituições de ensino superior desempenham um papel fundamental em ajudar a cumprir a missão da Igreja Adventista, apesar de serem subestimadas por alguns. As universidades e faculdades adventistas não apenas ajudam os jovens a emergir na vida adulta, apoiando-os em sua jornada acadêmica e espiritual, mas também fazem isso fornecendo a experiência educacional, tanto curricular quanto cocurricular, para que os alunos alcancem seus objetivos acadêmicos e adotem seu próprio conjunto pessoal emergente de crenças e valores, esperançosamente, semelhante ao ethos da instituição. Esse é um privilégio profundo, pois fornecemos o ambiente para apoiar seu desenvolvimento espiritual e ajudá-los a fazer conexões para amizades duradouras. Uma infinidade de oportunidades para servir na liderança permite que os alunos desenvolvam as habilidades necessárias, bem como adotem uma compreensão clara do chamado de Cristo para sua vida, bem como da missão da igreja. Acredito que as instituições adventistas de ensino superior fazem isso bem.

BHS: Quais são os desafios mais críticos que o ensino superior adventista enfrenta atualmente na América do Norte e ao redor do mundo? O que os líderes poderiam fazer para atenuá-los?

LA: Provavelmente, o problema mais urgente que o ensino superior adventista enfrenta hoje é o declínio das matrículas em todo o sistema. Na última década, houve uma trajetória descendente nas matrículas, com poucas exceções. Os fluxos e refluxos de ano para ano impactam as várias instituições, mas parece haver uma queda consistente nas matrículas gerais. Uma análise séria sobre a melhor forma de pensar a proposta para o ensino superior adventista deve ser conduzida com uma forte articulação entre o considerar e o se matricular. Essa é uma questão muito difícil que muitos tentaram resolver com pouco sucesso duradouro. Parece não haver uma resposta fácil.

BHS: Você consideraria as questões associadas à diversidade uma séria ameaça à unidade da AIU? Ou à unidade da Igreja Adventista? Quais seriam suas sugestões para nossos líderes da igreja e da universidade para aliviá-las?

LA: Eu considerava a diversidade na AIU uma força, em vez de um desafio ou ameaça. Trazer alunos e professores de todo o mundo e fazê-los estudar e viver juntos forneceu uma ampla gama de oportunidades para conhecer e entender diferentes culturas. Achei estimulante servir em um país estrangeiro onde há tanto a aprender sobre os costumes e tradições de outras culturas. Houve momentos em que os alunos naturalmente se agrupavam em seus próprios grupos culturais e linguísticos, mas, com um pouco de esforço para encorajar a interação com os outros (como ter times de futebol divididos por ano – calouro, segundo ano, terceiro, último ano – em vez de por país ou continente), essas experiências desviaram a atenção das diferenças.

Em relação à igreja, embora a Igreja Adventista do Sétimo Dia seja conhecida por seu multiculturalismo, a verdadeira diversidade parece ser ilusória. As diferentes culturas tendem a permanecer dentro de seus próprios grupos culturais e linguísticos, formando igrejas em torno desses identificadores. Isso provavelmente não será desafiado até que uma ou duas gerações tenham passado e os indivíduos tenham se tornado mais receptivos aos outros por meio da educação e de outras experiências.

Minha sugestão é que os jovens frequentem universidades como a AIU, onde eles podem se acostumar a um ambiente multicultural e, assim, se sentir mais confortáveis ​​esperando isso nas igrejas que frequentarão.

BHS: O que poderia ser feito para garantir que os conselhos administrativos sejam mais eficazes no cumprimento de suas responsabilidades?

LA: A AIU tinha uma forma muito interessante de governança quando cheguei. Ela tinha dois órgãos de governo: um conselho universitário mandatado pelo governo tailandês e um conselho universitário mandatado pela igreja. Entre os dois sistemas de governança, nos reuníamos cerca de 10 vezes por ano, o que era muito ineficiente e demorado, sem mencionar que era repleto de redundância. Estudei os estatutos do conselho e o estatuto do conselho universitário e encontrei um ponto em comum para que pudéssemos fundir os dois órgãos de governo em um conselho para torná-lo mais eficiente. Garantir que houvesse adventistas suficientes no novo conselho forneceu a garantia de manter o foco na missão, mas os membros nomeados pelo governo do conselho também eram fortes apoiadores da universidade e não representavam nenhuma ameaça aos sistemas de governança ou ao ethos da universidade. Este é um exemplo de como as expectativas do governo e da igreja podem ser atendidas, e eficiências podem ser obtidas com um pouco de pensamento fora da caixa.

Outra maneira é garantir que os membros do conselho sejam bem treinados em governança universitária. Nosso sistema adventista tem uma fraqueza, pois os presidentes de Associação/Missão presidem o conselho. Seria melhor ter indivíduos que tenham conhecimento e experiência em educação superior que realmente entendam o contexto. Para muitos administradores de igrejas, é apenas mais uma reunião de que participar, e, em alguns casos, as decisões tomadas não são do melhor interesse de seu próprio empregador da igreja, então eles vivem em um espaço de conflito. É improvável que veremos uma mudança nesta área, uma vez que as entidades da igreja fornecem financiamento significativo para a universidade, então a próxima melhor abordagem seria fornecer treinamento extensivo sobre o que uma universidade é e faz, o que é bem diferente de uma igreja ou Associação/Missão.

BHS: Se você tivesse que dar três conselhos a um novo reitor de universidade, o que você diria?

LA: Primeiro, presumindo que seja uma universidade baseada na fé, ore por sabedoria. O cargo e a posição de presidente são muito maiores do que qualquer pessoa, e os desafios e questões são muito mais complexos do que até mesmo o indivíduo mais brilhante poderia liderar adequadamente. Deus prometeu sabedoria se a pedirmos, e Ele o guiará nas decisões do dia a dia, bem como no planejamento estratégico de longo prazo que deve ocorrer. Segundo, construa uma equipe administrativa forte. Você herdará indivíduos; mas, à medida que as mudanças forem feitas, escolha aqueles que trazem pontos fortes nas áreas em que você não tem pontos fortes para preencher as lacunas. E terceiro, certifique-se de reservar um tempo pessoal para você e sua família. O trabalho sempre exigirá seu tempo, então seja intencional ao criar um tempo livre. Ninguém se beneficia de um líder brilhante, mas esgotado, porque ele não alcançou um bom equilíbrio entre vida pessoal e profissional.

BHS: Por favor, compartilhe uma história engraçada sobre sua experiência como presidente.

LA: Dirigir na Tailândia é uma aventura e tanto. Eu sempre viajava de carro até nosso segundo campus, em Bangkok, a cerca de duas horas de distância do campus principal. Pensei que um GPS me levaria aonde eu precisava ir em tempo hábil, então comprei um para me orientar na cidade. Infelizmente, ele não era muito preciso, e eu não conseguia ler as placas de rodovia tailandesas, então eu frequentemente me perdia e tinha que ligar para o diretor de enfermagem para obter instruções. Tenho certeza de que eles [a equipe] tinham um sorriso no rosto quando recebiam minhas ligações e tinham que resgatar o “presidente perdido” de novo.

Quando chegamos, fui convidado para uma festa de gala em uma cidade próxima, e um cavalheiro se ofereceu para dirigir. Acontece que, se ele não era o pior motorista do mundo, ele certamente era um medalhista de prata, e, durante a viagem de meia hora, tivemos pelo menos três experiências de “quase morte” na rodovia. Isso não foi tão engraçado, mas, mesmo na tensão nervosa na viagem para casa, um membro do corpo docente que veio junto disse à esposa: “Olha só, querida, você está na faixa da direita e eu estou na da esquerda.” Isso quebrou a tensão, e eu ri sobre isso pelo resto do caminho para casa.

BHS: Como sua presidência afetou sua família?

LA: No começo foi difícil porque mudar para o outro lado do mundo significava que tínhamos que deixar nossos filhos adultos para trás, e foi a primeira vez que ficamos sem filhos. A posição de presidente em si não nos afetou negativamente, embora não haja nada como saber que a responsabilidade é sua em todos os aspectos. Não há mais ninguém com quem dividir os fardos, e o velho ditado de que “o topo é solitário” é muito verdadeiro. Não se pode considerar que alguém está favorecendo um ou mais professores ou funcionários por ser amigo deles. Mas isso não impede que você seja amigável com todos, gostem ou não de você. Também é importante ter um mentor e amigos fora da universidade, caso contrário, isso pode acentuar a solidão.

BHS: Olhando para trás, você sente agora que sacrificou sua família pela sua carreira?

LA: Felizmente, nossos quatro filhos estavam na universidade ou além, então as pressões da presidência não impactaram a vida imediata deles. Seria difícil sentir as pressões de falta de tempo de um presidente se eu tivesse filhos pequenos. Semanas de 70 a 80 horas não eram incomuns; então, como mencionei, é importante garantir que se tire um tempo do trabalho para fortalecer os relacionamentos familiares.

BHS: Durante sua presidência, com as pressões do cargo, você conseguiu cuidar da sua saúde? (Isso pode incluir exercícios regulares, nutrição adequada, exames físicos anuais, visitas ao dentista, saúde mental etc.)

LA: Esta é outra obrigação. Não se pode deixar que as responsabilidades atrapalhem a boa saúde mental e física. Sou corredor há muitos anos, então, para facilitar esse regime de exercícios, eu corria bem cedo pela manhã, antes de o sol nascer e ficar quente no país tropical que é a Tailândia. Eu comparecia a consultas médicas e odontológicas quando voltávamos para casa, nas férias anuais. É preciso ser intencional em garantir o cuidado de si mesmo porque só existe um você, e você não quer colher os resultados indesejáveis de não cuidar da sua saúde e da falta de autocuidado.

BHS: Você tirava férias regularmente?

LA: Absolutamente. Isso era inegociável. Como Stephen Covey escreve em seu livro, Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes,¹ afiar a serra é importante. Em outras palavras, reserve um tempo para se renovar e refrescar para que você possa continuar a ser eficaz e “afiado” em sua liderança. E aqui vai um conselho. Não leve trabalho para fazer durante as férias, pois isso não permitirá que você esteja realmente desconectado do trabalho. Como Jesus disse sobre os pobres, eles sempre estarão com você; é assim que o trabalho é, ele sempre estará com você, exigindo seu tempo e atenção. É preciso realmente se desconectar do trabalho que nunca termina para ser revigorado.

BHS: Qual foi o papel da devoção pessoal (ou espiritualidade pessoal em geral) na sua vida?

LA: Minhas manhãs se tornam o momento para práticas pessoais importantes. Como já mencionei, eu me exercito de manhã cedo, o que faz o sangue fluir pelo meu corpo e cérebro e me acorda. Então aproveito a oportunidade para minhas devoções pessoais quando meu intelecto está bem carregado. Esse era o momento de ouvir Deus falar por meio de Sua Palavra, bem como falar com Ele em oração. Eu nunca fui uma pessoa matinal, mas implementar essas duas práticas me permitiu ter força para o resto do dia.

BHS: De acordo com Selingo et al. (2017),² os presidentes de faculdades e universidades devem ser líderes acadêmicos e intelectuais, contadores de histórias, estrategistas e comunicadores. Essa poderia ser uma descrição justa da sua presidência?

LA: Concordo plenamente... teoricamente. Para cada descrição de cargo para um presidente de universidade ou faculdade, o escritor articula as expectativas da posição em grandes e elevados detalhes e expectativas. Tenho certeza de que pode haver alguns presidentes que podem atender a essas expectativas totalmente, mas não conheci nenhum até agora. Acontece que todos os presidentes são humanos e não são perfeitos. Embora possam ter pontos fortes em liderança, podem não ser fortes em contar histórias ou vice-versa. É bom ter o máximo possível dessas habilidades, mas também perceber que não há ninguém que tenha [todas elas]. Essa é a importância de desenvolver uma boa equipe de gestores e administradores de alto nível para garantir que as áreas em que você pode não ter tanta força ainda sejam cobertas.

BHS: Que diferença você fez na área de assuntos acadêmicos?

LA: Minha posição anterior havia sido na administração acadêmica, então, felizmente, eu sabia alguma coisa sobre isso. Por isso, pude compartilhar com a direção acadêmica parte do meu conhecimento e dar conselhos sobre questões que não eram facilmente resolvidas. Provavelmente, a melhor correspondência para as habilidades presidenciais vem através do escritório acadêmico, já que é disso que a universidade trata principalmente. Não é essencial, mas fornece uma boa base para desenvolver habilidades presidenciais. Para obter um visto de trabalho como estrangeiro, também tive que lecionar em pelo menos uma turma por ano. Isso me manteve mais perto das linhas de frente, para que eu pudesse ter empatia com o resto dos professores quando eles enfrentassem desafios.

BHS: Como sua liderança influenciou a vida estudantil no campus?

LA: Eu era intencional em tentar me conectar com os alunos o máximo que o tempo permitia. Um presidente não tem muito tempo ou oportunidade para se conectar com os alunos devido às demandas administrativas e de liderança. Então, tentei arranjar algum tempo para me conectar. Eu convidava os presidentes da associação estudantil para uma sessão de mentoria de meia hora, quando eu compartilhava princípios de liderança que seriam úteis para a liderança deles; mas é claro que também aprendi muito ao rever alguns dos principais gurus da liderança e seus trabalhos.

Além disso, acredito que o presidente é responsável pela atmosfera espiritual no campus. Claro, os capelães e pastores são os trabalhadores da linha de frente, mas eu me reunia com eles regularmente para ajudar a planejar a melhor programação espiritual e oportunidades de serviço para os alunos. E então eu participava de quantos desses eventos fosse possível, para mostrar aos estudantes que, se é importante o suficiente para o presidente participar, então também é importante o suficiente para eles. Dessa forma, eu poderia ser um modelo e mentor para os alunos. Nas manhãs de sábado, eu também caminhava até um dos dormitórios e passava a Lição da Escola Sabatina. Acredito que isso fazia os alunos sentirem que eram importantes, pois o presidente ia até sua “casa” e compartilhava tempo com eles no estudo da Palavra de Deus. Eu também tentava participar de projetos de serviço comunitário, juntando-me aos alunos para fazer a diferença em nossa comunidade. Lembro-me de viajar para uma escola que havia sido inundada e ajudei a restaurá-la para que pudesse ser usada novamente para as aulas. Esses eram os tipos de atividades com as quais eu ajudava no meu tempo na AIU. Tentei impactar positivamente a vida estudantil.

BHS: Como você lidou com os desafios financeiros?

LA: Toda universidade ou faculdade, não importa quão grande ou pequena, enfrenta desafios financeiros. A AIU não foi diferente. Nunca tivemos o suficiente para fazer o que gostaríamos, mas, felizmente, sempre parecíamos ter o suficiente para operar. Curiosamente, quando fui entrevistado para o cargo, perguntei quais eram as porcentagens de capital de giro e liquidez institucionais. A resposta foi que não estavam muito longe do que eu estava acostumado na minha instituição de origem, então não fiquei muito preocupado. Após cerca de seis meses, os auditores visitaram e indicaram que haviam calculado mal o capital de giro e a liquidez, e as porcentagens eram muito menores do que me disseram. No início, fiquei bastante preocupado com a possibilidade de sermos desafiados a continuar operando, mas, felizmente, isso nunca impediu severamente nossas operações. Aprendi uma lição valiosa com essa experiência. O que pode parecer ruim no papel não equivale necessariamente a uma crise na realidade. Essa foi uma lição importante a ser aprendida.

BHS: Você sente que deve um pedido de desculpas a alguém por causa de alguma coisa que aconteceu durante sua presidência - algumas decisões que você tomou ou deixou de tomar?

LA: Quando cheguei ao campus, queria entender o que acontecia nos vários departamentos, então participei de algumas reuniões das quais um presidente normalmente não participaria. Isso me ajudou a desenvolver uma ampla compreensão da vida no campus, o que foi muito útil. Em uma das minhas primeiras reuniões de serviços estudantis, houve um pedido de um aluno do sexo masculino para se mudar para o dormitório feminino. No início, pensei que fosse uma piada, mas, quando olhei para a data do pedido, não era 1º de abril. Acontece que o aluno do sexo masculino havia passado por uma cirurgia de redesignação de gênero e agora era uma mulher. Conforme discutíamos esse pedido muito incomum, ficou claro que havia duas visões polarizadas sobre como ele deveria ser tratado. Um lado sentiu que, como isso era uma ocorrência mais comum na Tailândia, deveríamos permitir que acontecesse. Por outro lado, havia indivíduos na equipe que se opunham fortemente ao pedido e queriam que esse indivíduo fosse imediatamente removido do campus.

Discutimos as realidades e ramificações do pedido e decidimos abrir uma exceção a uma das regras de vida estudantil do campus e permitimos que ele, agora ela, vivesse na comunidade e frequentasse as aulas como aluno diurno. Esse acordo funcionou por um tempo, até que um dos professores, sem consultar ninguém, aceitou o pedido dela de usar o uniforme feminino nas aulas. Na Tailândia, todos os estudantes universitários são obrigados a usar uniformes, e isso causou outro rebuliço no campus. Todas as universidades do país exigiam que o uniforme fosse usado de acordo com o gênero na certidão de nascimento, então não estávamos fora de sintonia com as expectativas em todo o país. Quando indicamos que ela ainda teria que usar o uniforme masculino, a aluna decidiu voltar para casa sem concluir seu programa. Muitas vezes pensei que poderíamos ter lidado com isso de forma diferente, reconhecendo-a como uma filha de Deus e mostrando graça para ajudá-la em seus problemas. Se eu a encontrasse novamente, pediria desculpas por não termos conseguido fazer com que ela concluísse seus estudos. Não há respostas fáceis em casos como esses, mas teria sido bom se pudesse ter terminado de forma diferente.

BHS: O que você fez para melhorar a vida espiritual no campus?

LA: Dar o exemplo e ser mentor são duas maneiras muito eficazes de transmitir valores espirituais. Além do ensino da Escola Sabatina que mencionei antes, semanalmente, participávamos de grupos de adoração familiar do corpo docente, onde 10 a 15 alunos vinham à nossa casa para adorar. Então, dávamos a eles algo para comer e brincávamos com eles. Eles realmente gostavam dessa oportunidade de comunhão, de ter comida e de se divertir. Também ajudávamos grupos de alunos a liderar música para os cultos da igreja. Também tínhamos um capelão no campus que planejava outras atividades espirituais, como acampamento bíblico, visitas a clínicas para aids e coisas do tipo.

Antes de eu vir, a prática de ter alunos pregando durante a semana de oração foi descontinuada, mas eu a restabeleci porque, embora os alunos não sejam os mais articulados, eles falam a mesma língua que seus colegas, e isso pode causar um grande impacto na vida dos alunos. Também realizamos um programa especial de sexta-feira à noite após o culto tradicional, já que mais da metade das famílias de nossos alunos do campus não eram cristãs. Esse era um momento para eles aprenderem e experimentar Deus de uma forma pessoal.

BHS: O que você fez para apoiar a saúde e o equilíbrio entre vida pessoal e profissional dos funcionários do campus?

LA: Na Tailândia, trabalhar muitas horas era a norma. O corpo docente e a equipe estavam comprometidos com a missão da universidade, e não era incomum que eles se envolvessem com um dia inteiro de aulas e pesquisas e depois se envolvessem em várias horas de atividades cocurriculares ou relacionadas à igreja. Tentei fazer com que eles tirassem um tempo para relaxar e ter um tempo para si mesmos, mas essa não era a norma naquele contexto. Também tentei criar uma abordagem mais equilibrada entre trabalho e vida pessoal, garantindo que eu tirasse um tempo regularmente para me exercitar e participar de atividades de que eu gostava, mas que estavam fora das responsabilidades do meu trabalho.

A cada dois anos, levávamos o corpo docente e a equipe para um resort de praia para reuniões. Era uma combinação de trabalho e lazer, e eles gostavam muito. Tínhamos nossas sessões regulares, mas depois dávamos tempo para aproveitar a praia com suas famílias. Esse era um momento muito desejado para muitos. Nos anos de folga, realizávamos essas reuniões no campus, o que não era nem de longe tão emocionante.

BHS: Como você proporcionou ou apoiou o desenvolvimento profissional para você, seu corpo docente e sua equipe?

LA: Uma das prioridades para o corpo docente era que eles comparecessem e possivelmente se apresentassem em um Congresso Acadêmico. Fornecemos fundos para que cada membro do corpo docente pudesse ser membro de pelo menos uma sociedade profissional em sua disciplina. Dessa forma, tivemos um forte desenvolvimento profissional, bem como, para os pesquisadores, uma oportunidade de compartilhar sua bolsa de estudos. Um ou dois anos após minha posse, estabelecemos uma associação com três outras universidades adventistas — uma das Filipinas e duas da Indonésia. Nós nos revezamos para que ela fosse realizada em uma base de quatro anos, com a AIU sediando a conferência inaugural. Isso forneceu um local para nosso corpo docente compartilhar pesquisas, bem como ganhar experiência em apresentações em congressos acadêmicos para que pudessem, então, ir a congressos maiores e de mais prestígio e não se sentirem intimidados para se apresentar.

Para a equipe, não fomos capazes de fornecer tanto desenvolvimento profissional quanto seria o ideal. Embora não pudéssemos dar a cada um deles um orçamento de desenvolvimento profissional como fizemos com o corpo docente, fornecemos um fundo de dinheiro que a equipe poderia acessar em uma base ad hoc. Isso pareceu atender às suas necessidades.

Para mim, tentei participar de reuniões presidenciais para fins de desenvolvimento profissional. Também me mantive ativo em pesquisas durante meu mandato e publiquei três artigos de periódicos durante meu tempo lá. Fiz isso por dois motivos. Primeiro, adoro pesquisa, então não foi difícil me convencer a fazer isso. Segundo, porque estávamos tentando elevar as atividades de pesquisa de nossa equipe, senti que poderia modelar o que estava incentivando. Como em muitas instituições adventistas de ensino superior, o ensino é priorizado e a pesquisa é, às vezes, minimizada. Ouvi a desculpa de que, se somos uma boa instituição de ensino, isso deve ser bom o suficiente. Para satisfazer as agências de acreditação e o desejo de ser visto como contribuidor para o conjunto de conhecimento, incentivei um elemento de ensino e pesquisa para as responsabilidades do corpo docente.

BHS: Como você ajudou a preparar a próxima geração de líderes para servir a instituição? (Algum plano de sucessão de liderança)?

LA: Comecei com o presidente da associação estudantil. Eu o convidava para uma sessão de mentoria de meia hora por semana. Lá, revisávamos os princípios de liderança de grandes gurus da liderança. Dependendo do presidente, geralmente era bem recebido. Com os líderes do corpo docente e da equipe, tentávamos fornecer oportunidades de treinamento de liderança para ajudá-los a desenvolver suas habilidades. Ao encorajar jovens líderes a se tornarem melhores líderes, conseguimos estabelecer a base para uma liderança forte no futuro. Quando eu estava me preparando para retornar à América do Norte após meu mandato de cinco anos, forneci ao presidente do conselho uma lista de 10 indivíduos que eu achava que poderiam ocupar meu lugar. Alguns estavam prontos naquela época, e alguns precisavam de mais treinamento e experiência em liderança, mas seriam grandes líderes no futuro. Fiquei satisfeito ao saber que alguns dos listados no documento “exclusivo para você” preparado para o presidente foram posteriormente selecionados para a presidência nos anos seguintes.

BHS: Qual você considera sua maior conquista na Asia-Pacific International University?

LA: Essa é uma pergunta difícil de responder. Ao incentivar o crescimento na liderança, fiquei satisfeito por vários indivíduos terem assumido responsabilidades significativas na universidade, seguindo um caminho crescente até a presidência. Estou emocionado ao ver o sucesso deles enquanto constroem sobre a fundação que os líderes anteriores, como eu, estabeleceram. Mas, se eu tivesse que apontar uma conquista, diria que durante os cinco anos em que atuei como presidente conseguimos aumentar a matrícula de 920 alunos para 1.233. Isso representa um aumento de 34% no número de alunos em cinco anos. Em uma era de erosão da matrícula em geral, isso estava indo contra a tendência. Claro, não consegui isso sozinho, mas com uma ótima equipe de profissionais de matrícula e recrutamento. Também mudamos para a programação de nível de pós-graduação e introduzimos dois novos programas de mestrado, que foram fundamentais para manter nosso status de universidade.

BHS: Você tem algum arrependimento sobre sua presidência na AIU? Se sim, você poderia compartilhá-lo?

LA: Claro, como um novo presidente, erros são cometidos. O importante é aprender com esses erros e seguir em frente para abordagens melhores. Meu maior arrependimento foi que, estando em um país estrangeiro, não aprendi o idioma local. Disseram-me que eu não precisaria fazer isso, pois era uma universidade internacional onde o meio de instrução era o inglês. Descobri que, embora isso fosse tecnicamente verdade, qualquer coisa fora dos portões da universidade exigia conhecimento da língua tailandesa. Mais ou menos na metade do meu mandato, havia uma aula introdutória de língua tailandesa oferecida no campus, da qual participei. Infelizmente, as demandas da minha agenda me impediram de frequentar as aulas regularmente, então não consegui aprender muito e tive que me desculpar com o membro do corpo docente pela minha falta de progresso. Se eu tivesse que fazer tudo de novo, faria os seis meses fornecidos para o aprendizado do idioma antes de começar minhas responsabilidades, pois isso proporcionaria uma experiência mais rica e profunda em uma terra estrangeira.

BHS: Como você sabia que era hora de deixar suas responsabilidades como presidente?

LA: Durante nosso tempo na Tailândia, dois de nossos pais faleceram, assim como três netos nasceram. Estando a meio mundo de distância desses grandes eventos da vida, ficou claro para nós que deveríamos retornar, embora amássemos lá. Nosso tempo na AIU foi de crescimento pessoal e profissional, bem como uma oportunidade de ajudar uma de nossas instituições a avançar em várias áreas. Quando olho para trás, é com nostalgia, e sentimos muita falta disso. Embora pudéssemos fornecer liderança na universidade, também fomos abençoados com a multidão de amigos que fizemos de todas as partes do mundo, bem como passamos a entender o que torna a interação com culturas em diferentes partes do mundo uma experiência intrigante, cheia de oportunidades de crescimento pessoal.

Bordes Henry Saturné

Bordes Henry Saturné, PhD, atua como vice-presidente de Matrícula Estratégica, Marketing e Comunicação e professor associado de Liderança Educacional na Andrews University, em Berrien Springs, Michigan, Estados Unidos. Na época da coordenação desta edição, ele atuou como presidente da Escola de Liderança da Andrews University. Ministro ordenado, ele atuou em Nova York como pastor de igreja, diretor de escola e superintendente de associação de escolas. Ele foi vice-presidente do Atlantic Union College, em Massachusetts, Estados Unidos, e vice-presidente da Asia-Pacific International University, na Tailândia. Ele é um administrador distrital escolar certificado pelo estado de Nova York. Seus interesses de pesquisa se concentram no desenvolvimento de liderança e nos desafios e oportunidades exclusivos de instituições educacionais confessionais. Ele pode ser contatado em [email protected].

Loren Agrey

Loren Agrey, PhD, é presidente da Burman University, em Lacombe, Alberta, Canadá. Antes dessa nomeação, suas experiências administrativas incluíram servir como diretor de escola da igreja, vice-presidente de administração acadêmica do Canadian University College (agora Burman University), presidente da Asia-Pacific International University e reitor de Assuntos Acadêmicos de Graduação do Kettering College, Ohio, Estados Unidos. O Dr. Agrey é bacharel em Educação Básica pela Union Adventist University (diploma concluído no campus do Canadian University College, Lacombe, Alberta, Canadá), mestre em Educação em Currículo e Instrução pela University of Southern Mississippi (Hattiesburg, Mississippi, Estados Unidos) e doutor em Ensino Médio pela University of Alberta (Edmonton, Alberta, Canadá).