Série Sobre Liderança na Educação Superior Adventista:

Bordes Henry Saturné (BHS): Qual é a contribuição das faculdades e universidades adventistas para a Igreja Adventista do Sétimo Dia? Como elas podem fazer isso de forma mais eficaz?

Andrea Luxton (AL): Vamos falar primeiro sobre a contribuição. Ela é vital. A razão pela qual iniciamos o ensino superior foi inicialmente apenas para garantir que tivéssemos pessoas treinadas para trabalhar para a igreja. Esse ainda é um papel muito importante hoje, mas é ainda mais do que isso: a igreja precisa facilitar o desenvolvimento de uma membresia leiga educada. É importante permitir simultaneamente seu crescimento profissional, acadêmico e de fé. Isso torna a igreja mais forte. É isso que transforma a igreja. O lugar ideal para essa transição acontecer é na educação adventista, um lugar onde os membros da igreja podem explorar sua fé dentro do contexto de questões difíceis em nosso próprio ambiente acadêmico. Isso traz profundidade à sua experiência cristã e à sua jornada de fé. Além disso, o ensino superior tem a missão de alcançar novos indivíduos no campus e na comunidade.

Como podemos ser mais eficazes? Uma coisa importante é uma compreensão e parceria muito mais profundas entre a igreja e o ensino superior. Às vezes, nenhum dos dois entende o outro. Tradicionalmente, falamos no ensino superior sobre “cidade e beca”, referindo-nos ao desconforto entre a universidade e a cidade em que ela existe. Além disso, há um risco na Igreja Adventista de que isso seja uma tensão entre “púlpito e universidade” ou entre “beca e banco”.

Parece haver uma real falta de entendimento entre o ensino superior e partes da igreja, apesar do fato de estarmos fazendo a mesma coisa e comprometidos com a mesma missão. Temos muito a compartilhar para enriquecer uns aos outros, mas, às vezes, há um pouco de tensão.

BHS: Quais são os desafios mais críticos que o ensino superior adventista enfrenta atualmente na América do Norte e ao redor do mundo? O que os líderes podem fazer para mitigá-los?

AL: Em cada país é um pouco diferente. Então, vou começar pela América do Norte. Primeiro, pode haver uma falta de entendimento na igreja sobre por que o ensino superior é tão importante. Portanto, ele não está sendo adotado de uma forma que encorajaria mais pessoas a fazerem parte do ensino superior adventista. O segundo desafio é a mudança demográfica. Muitos de nossos membros podem não ter capacidade de pagar pelo ensino superior adventista. Ele não é acessível a eles. Isso pode causar pressão significativa na matrícula a respeito do número de alunos adventistas. É verdade que a matrícula continua alta em muitas instituições em outras partes do mundo, mas nesses lugares, muitas vezes, a porcentagem de alunos adventistas é bem baixa.

Outra fonte de tensão é a globalização. Todos estão muito mais móveis, e a tecnologia permite acesso amplo de um lugar para outro, mas a educação adventista, como outras formas de educação superior, cresceu historicamente a partir de um único modelo de base de alunos presos ao campus.

Quando você considera todas as diferentes modalidades e diferentes opções disponíveis atualmente, isso muda as coisas. Isso coloca demandas sobre nós para estarmos na vanguarda de ter que avançar se quisermos ficar em contato com o que está acontecendo e realmente ser receptivos às necessidades da igreja.

BHS: O que a igreja poderia fazer para preparar melhor os futuros presidentes de nossas faculdades e universidades?

AL: Deve haver um desenvolvimento mais intencional da capacidade de liderança no nível médio ou mesmo para jovens líderes em potencial no ensino superior, bem como em algumas outras áreas. Existem algumas necessidades de liderança muito específicas no ensino superior. Temos um sistema de igreja que opera em grande parte por eleição. Evitamos encorajar as pessoas a desenvolver habilidades de liderança. Sempre tive a filosofia pessoal de que você abre o máximo de portas que puder, e então Deus o ajuda a decidir por qual delas você vai passando. O desenvolvimento da liderança é assim: não colocar promessas na mesa, mas permitir que as pessoas tenham mais portas abertas diante de si. Se houver o ajuste certo para elas se tornarem líderes, então elas estão prontas para ir. Quando você tem pessoas chegando sem experiência na liderança, a caminhada será difícil para elas.

Estamos em um ambiente, especialmente na América do Norte, onde a rotatividade de uma presidência é de uma vez a cada três ou quatro anos. Isso se deve às pressões significativas que são colocadas sobre os presidentes de todas as direções. Há uma necessidade de construir capacidade para que a liderança tenha mais longevidade, para que as pessoas entendam a igreja e conheçam a educação adventista.

BHS: O que você acha que a preparou para ser uma presidente de faculdade ou universidade? E, olhando para trás, você acha que estava preparada para essa responsabilidade no Newbold, Canadian Union College (CUC) ou na Andrews?

AL: Experiências diversas me prepararam para a tarefa. Alguns líderes confiaram em mim de várias maneiras e me deram a oportunidade de crescer, expandir e experimentar coisas. Dito isso, você nunca está totalmente preparado até atingir a posição de ser a pessoa em autoridade e ter a responsabilidade final.

O Newbold foi o primeiro lugar. Foi onde cometi mais erros. É aí que você aprende, a maior parte pela primeira vez, e então você continua tendo outras oportunidades de refinar as coisas. É interessante, no entanto, que, olhando para trás, percebo que passei seis anos na União Britânica fora do ensino superior que foram significativamente formativos. Foi muito útil ter a experiência de ser professora de ensino médio, diretora de ensino médio e departamental da União. Isso foi de extrema importância porque me ajudou a me conectar com tantos tipos diferentes de indivíduos com experiências diferentes. Isso me permitiu entender mais como a igreja funciona do que se eu estivesse apenas no ensino superior.

BHS: Qual poderia ser o papel dos ex-presidentes de universidades no sistema adventista?

AL: Os presidentes aprendem muito nessas posições. Espero que eles tenham um pouco de sabedoria para passar adiante a fim de ajudar aqueles que estão apenas começando nessas posições. Na igreja, em geral, eles podem ocupar algumas áreas importantes de liderança que podem ser úteis para os outros.

BHS: Agora, olhando para trás, você sente que sacrificou sua família, seus amigos ou seus entes queridos por sua carreira?

AL: Não me arrependo de nenhuma das decisões que tomei ou de onde estive. Isso tem um impacto pessoal em você? Sim. Não me casei, e talvez essa seja uma das razões pelas quais nunca o fiz. Eu colocaria a questão em termos mais amplos. Minha vida pessoal foi impactada? Claro. É o custo que você paga. E, para aqueles que têm família, eu sei que é um custo que as famílias pagam. Você aceita o custo porque acredita muito na importância do que está fazendo. Não tenho certeza se isso é completamente evitável. Pode haver algumas maneiras pelas quais as pessoas podem navegar pelos processos e garantir que deem tempo e espaço às pessoas importantes de sua vida. Elas devem fazer isso, mas, mesmo para aqueles que eu sei que fizeram isso, sempre há um custo para a família.

BHS: Durante sua presidência [na Andrews], com a pressão do cargo, você conseguiu cuidar da sua saúde? Ou tirar férias?

AL: Eu aprendi cedo, mesmo antes de me tornar presidente, que eu tinha a capacidade de preencher todos os meus dias com alunos e qualquer outra coisa que eu estivesse fazendo em termos de trabalho. Eu não podia dizer: “Estou fazendo alguma coisa neste fim de semana com meus filhos” ou “Estou com meu cônjuge”. Então, logo descobri que tinha de dedicar um tempo na minha agenda para cuidar de mim mesma, e então eu bloqueava os horários e colocava apenas “ocupada”. Isso é apenas para me dar tempo para pensar, para entrar em contato comigo mesma e para passar algum tempo com Deus de forma mais pessoal. Você tem que encontrar tempo para fazer isso.

Houve momentos, no entanto, em que tudo era tão intenso que até mesmo esse tempo passou. Quando olho para trás, encontro três meses, quatro meses ou, ocasionalmente, um período ainda mais longo em que não havia mais nada além de trabalho. Era 100 por cento, 150 por cento totalmente envolvida no que eu precisava fazer, mas eu tentei proteger minha saúde. E eu tentei reservar tempo para Deus.

BHS: Qual foi o papel da devoção pessoal ou da espiritualidade em sua vida e durante sua presidência [na Andrews]?

AL: Muito importante, mas, novamente, tinha que ser muito intencional. Então, havia momentos em que era apenas um tempo devocional normal, mas, frequentemente, eu tinha que literalmente ir embora, ir para algum lugar. Eu tinha que esculpir aquele tempo em que poderia desenvolver mais profundidade na minha comunicação com Deus.

BHS: De acordo com Selingo et al.,¹ o presidente da faculdade ou universidade deve ser um líder acadêmico e intelectual, contador de histórias, estrategista e comunicador. Essa poderia ser uma descrição justa da sua presidência?

AL: Todos esses quatro são muito importantes para mim. Mas você teria que perguntar a outras pessoas o quão bem-sucedida eu fui em todos eles. Certamente, na Andrews, durante minha presidência, eu me baseei muito na ideia do contador de histórias, porque, como as histórias são criadas a partir das realidades sobre quem você é, é muito importante para a universidade que as pessoas se sintam parte dessa história, que se envolvam nela.

O comunicador acompanha muito a narrativa e a estratégia. Então, aqui, chamei a estratégia de “enredos” da Andrews, porque uma estratégia é melhor expressa em termos da direção que a história vai seguir. Tentei combinar a líder acadêmica com a intelectual. Você tem que ser capaz de buscar elevar a universidade ao mais alto nível. Você tem que definir altas expectativas intelectuais e acadêmicas e tem que ser capaz de falar efetivamente nesse ambiente. No ambiente adventista, você também deve adicionar uma quinta qualidade crítica de liderança a essas quatro, que é a liderança espiritual, que envolve valores bíblicos e adventistas, e levará isso ao cerne de tudo na universidade.

BHS: Se você tivesse que dar três conselhos a um novo presidente de faculdade ou universidade, quais seriam?

AL: [O primeiro é] ouvir, ouvir e ouvir. Você tem que conhecer seu campus. Então, essa parte é a de ouvir.

Valorizar seu pessoal é o número dois. Toda a sua equipe não só precisa se sentir valorizada, mas precisa ser valorizada de verdade. É aí que você vai tirar o melhor deles. Juntos, vocês podem ir muito mais longe, muito mais longe do que vocês jamais conseguiriam sozinhos.

O número três é certificar-se de que você tem convicção sobre seus princípios e valores, e nunca irá deixá-los. Esse é o farol que você nunca abandonará em um ambiente adventista. Parte disso se relaciona com coisas que são essenciais para o que somos como adventistas, mas é um pouco mais amplo do que isso, assim como atingir esses princípios e valores que são simplesmente imutáveis. A administração precisa ser um pouco como uma parede de borracha, você tem que ter alguma flexibilidade, você não pode ser fixo e rígido. Porém seus princípios e valores são inegociáveis.

BHS: Você consideraria as questões associadas à diversidade uma séria ameaça à unidade da igreja? E qual seria sua sugestão aos líderes da igreja e da universidade para aliviá-las?

AL: Isso é uma ameaça. Mas também tem um grande potencial e apresenta possibilidades. Nossa diversidade é tão rica e nos dá uma oportunidade tremenda. Minha filosofia é que, quanto mais diversa minha equipe, mais fortes seremos, seja diversidade de gênero, diversidade cultural ou diversidade racial, porque cada pessoa inevitavelmente vem com uma perspectiva ligeiramente diferente, e sua voz acrescenta uma riqueza adicional a toda a conversa. Diversidade é uma grande força, mas é um risco porque é uma ameaça às pessoas.

A “diversidade” se tornou uma palavra ruim, mas não há nada de errado com isso. Sou professora de inglês. Eu simplesmente entendo a palavra “diversidade” como significando exatamente o que significa. Isso vale para a palavra “inclusão”. Por que “inclusão” se tornou uma palavra ruim? Por que não deveríamos reconhecer as realidades dos erros que ocorreram a diversos grupos diferentes? Por que temos problemas em fazer isso? Erros aconteceram, é verdade. Estão acontecendo. Isso é um problema. Por que não podemos nos ver como parte dessa solução de cura? Na minha opinião, é um risco porque estamos permitindo que parte do que está acontecendo no debate público ultrapasse nossa missão.

BHS: Como você apoiou a saúde e o equilíbrio entre vida pessoal e profissional dos funcionários no campus?

AL: Isso é difícil porque, como profissionais adventistas, os funcionários são tão focados na missão que não escolhem instintivamente um equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. Eu tentei com minha equipe imediata, por exemplo, durante a covid, quando todos estavam trabalhando por um período 18 horas por dia. Para começar, nos encontrávamos todos os dias, os encontros eram virtuais às quatro ou cinco horas ou no final do dia. Conforme as coisas foram se acalmando. Eu disse a todos eles: “Preciso que vocês vão para casa. Vocês precisam encontrar um tempo para tirar uma folga.” Eu realmente tentei pressioná-los a fazer isso. Todos eles fizeram isso? Não. Eu também disse a eles: “Agora, por favor, vão trabalhar com sua equipe, as pessoas pelas quais vocês são responsáveis, e passem a mesma mensagem.” Será que eu sinto que tive sucesso o tempo todo? Não. Foi algo que eu tentei fazer? Sim. Mas é uma daquelas coisas em que provavelmente havia uma lacuna entre meu desejo, as coisas que eu disse, e a realidade.

BHS: Como você proporcionou ou apoiou seu próprio desenvolvimento profissional, o de seu corpo docente e o da sua equipe?

AL: Isso é algo que sempre senti muito fortemente. Tanto no Newbold quanto no Canadá, os processos de avaliação eram focados em coisas muito mais formais, e não no desenvolvimento profissional. No Newbold, lembro que uma das primeiras coisas que fiz foi estabelecer um comitê de desenvolvimento profissional, e nós proativamente buscamos garantir que juntássemos fundos para canalizar e apoiar proativamente o desenvolvimento do corpo docente e da equipe. E, no Canadá, mudei o processo de avaliação para focar no desenvolvimento e crescimento profissional em vez de na avaliação pura. Olhando para todos os seus funcionários, você deve reconhecer que tem uma responsabilidade pelo desenvolvimento e crescimento deles. Uma das suas responsabilidades é cuidar do crescimento pessoal e profissional de cada pessoa. Não cabe a eles cumprir tudo. Cabe a você ajudá-los a encontrar um caminho e então permitir que isso aconteça.

BHS: Como sua liderança influenciou a vida estudantil no campus?

AL: Com a vida estudantil, a situação era diferente em vários lugares. Quando eu estava no Newbold, eu era a diretora estudantil e presidente. Eu realmente gostava da vida estudantil. Não havia uma pessoa nomeada [para o cargo de diretor estudantil]. Essa atividade ficava a cargo da presidência. No Canadá, havia uma pessoa separada para isso, mas eu fazia tudo. Eu estava muito envolvida em tudo: programas de sábado à noite, concertos, programas de música, jogos de basquete, tudo, a menos que eu estivesse fora da cidade. Como eu estava basicamente muito presente, eu estava envolvida em todas as políticas que eram desenvolvidas no Newbold. E eu era amplamente responsável por desenvolvê-las no Canadá, [embora] sempre tivéssemos uma equipe muito próxima. Na Andrews, eu sempre estava envolvida em qualquer coisa que fosse especial e em qualquer desenvolvimento de normas. Eu teria amado ir a tudo na Andrews, mas era impossível. Eu tentei fazer conexões suficientes para ainda sentir que estava ouvindo os alunos. Para começar, eu oferecia chás pop-up (evento social informal e temporário) ao redor do campus para tentar envolver qualquer um que quisesse vir apenas para conversar, apenas para se envolver. A covid tornou tudo um pouco mais difícil.

BHS: Como você procurou preparar a próxima geração de líderes para servir a instituição? Você tinha algum plano de sucessão de liderança?

AL: Eu sempre tento, com sucesso ou não, olhar para minha equipe imediata e vê-los como o que poderia ser possível para eles na sequência; e eu os ajudo e os encorajo a fazer o que é necessário para se posicionarem para isso, ou eu pessoalmente oriento as pessoas. Isso é o melhor que você pode fazer. Você nunca pode prometer nada a ninguém, mas pode pelo menos tentar encorajá-los e, em suas avaliações, ajudá-los a crescer até o ponto em que estejam prontos para outra posição, caso ela se abra. Isso tem sido muito parte do que eu acredito que devo fazer.

BHS: Você se arrepende de alguma coisa sobre sua presidência, seja no Newbold, CUC ou Andrews?

AL: Na verdade, sim. Quantas posso compartilhar com você? Deixe-me compartilhar uma do Newbold. Essa é a mais distante. Aquele era um campus pequeno, mas havia alguns conflitos internos. Falei sobre ser construtora de pontes, e alguém pode ser um construtor de pontes positivo, mas às vezes você pode construir pontes que não ajudam. E acho que meu instinto como uma jovem líder era o de ser ponte. O que aconteceu quando eu saí? A ponte não estava mais lá! Depois que saí, olho para trás e percebo que não construí uma ponte. Eu era a ponte em algumas situações. Um arrependimento que tenho é não ter aproveitado a oportunidade de fazer a coisa mais difícil, que é construir a ponte, porque isso permanece depois de você.

BHS: Você sente que deve um pedido de desculpas a alguém por causa do que aconteceu durante qualquer uma de suas presidências – algumas decisões que você tomou ou deixou de tomar?

AL: Não sei, espero ter me desculpado ao longo do caminho. Se eu sentisse que havia necessidade de fazer isso, não teria problemas em me desculpar. Acho que, como humanos, cometemos erros. Às vezes erramos, mas normalmente alguma coisa pode ser dita na hora: “Sinto muito, eu errei.” Não consigo dizer de cabeça: “Essas são coisas que ainda estão pendentes.” Lembro-me de escrever no Focus um artigo que era direcionado a jovens, estudantes e ex-alunos. Eu disse naquela publicação: “Lamento pelas vezes que falhamos com vocês, quando vocês esperavam algo de nós e não correspondemos e vocês nos deixaram ou até mesmo deixaram a igreja desiludidos por causa do que poderíamos ou não ter feito.”² Há espaço para desculpas, mesmo quando vocês podem não haver estado diretamente envolvidos, ou mesmo que estivessem, vocês não estavam cientes. Às vezes, causamos danos uns aos outros e precisamos reconhecer isso.

BHS: Como você sabia que era hora de deixar suas responsabilidades presidenciais?

AL: Você passa por um ciclo de produtividade. Então você faz uma pausa, depois da qual você pode decolar novamente. No Newbold, foi [quando eu estava] naquele momento de pausa que fui convidada a ir para outro lugar. Foi quando orei, e eu simplesmente senti que isso era o certo a fazer. Não há outra maneira de dizer isso. O mesmo com o Canadá. Eu ficava dizendo. “Não, não, não, não, não.” Quando me afastei, percebi que, embora eu amasse o que estava fazendo, provavelmente não seria bom para a universidade (uma pequena instituição) nem para mim ficar lá pelo resto da minha carreira.

Então, em que ponto no tempo, se eu fosse me mudar de lá [Canadá], eu me mudaria? O chamado da Andrews parecia ser um chamado persistente, e eu só tinha que dizer a Deus: “Ok, isso é o que o Senhor quer.” Então, eu sabia que certas coisas precisavam acontecer para que tudo desse certo. E todas elas se encaixaram. Com a Andrews, eu sempre tive em mente, quando me tornei presidente, que haveria um certo ponto no tempo em que eu sentiria que gostaria de passar a posição para alguém que estivesse disposto a fazer os 150 por cento que eu estava fazendo.

Eu sabia que a aposentadoria estava me chamando quando meus níveis de resiliência e meus níveis de energia estavam no auge. Eles estavam no máximo, e eu pensei: “Posso continuar, mas não tenho certeza se serei tão eficaz. Acho que agora é hora de passar o bastão.” Então, sinalizei um ano antes que era isso que eu faria. E foi isso que eu fiz.

BHS: Há algo que você gostaria de dizer como conclusão? Você deseja compartilhar uma mensagem?

Al: Todas as minhas três experiências [como presidente] foram incríveis. Sinto-me muito abençoada. Trabalhei com pessoas incríveis. Senti a bênção de Deus de tantas maneiras únicas e diferentes ao longo dos três períodos como presidente e estou feliz por ter tido todas as três. Estou feliz também por ter feito isso na ordem em que fiz. Eu precisava de tudo o que ganhei das instituições menores quando cheguei à Andrews, com toda a sua complexidade, mas todas elas estavam no momento certo e da maneira certa. É assim que Deus faz, e me sinto bem com isso.

Bordes Henry Saturné

Bordes Henry Saturné, PhD, atua como vice-presidente de Matrícula Estratégica, Marketing e Comunicação e professor associado de Liderança Educacional na Andrews University, em Berrien Springs, Michigan, Estados Unidos. Na época da coordenação desta edição, ele atuou como presidente da Escola de Liderança da Andrews University. Ministro ordenado, ele atuou em Nova York como pastor de igreja, diretor de escola e superintendente de associação de escolas. Ele foi vice-presidente do Atlantic Union College, em Massachusetts, Estados Unidos, e vice-presidente da Asia-Pacific International University, na Tailândia. Ele é um administrador distrital escolar certificado pelo estado de Nova York. Seus interesses de pesquisa se concentram no desenvolvimento de liderança e nos desafios e oportunidades exclusivos de instituições educacionais confessionais. Ele pode ser contatado em [email protected].

Andrea Luxton

Andrea Luxton, PhD, é presidente emérita da Andrews University, em Berrien Springs, Michigan, Estados Unidos. Educadora e administradora experiente, suas experiências incluem servir como professora de Inglês, educadora, departamental de Educação e diretora, além de ocupar vários cargos departamentais na igreja. Ela serviu como presidente do Newbold College (agora Newbold College of Higher Education), na Inglaterra, de 1997 a 2001. De 2001 a 2003, ela serviu como vice-presidente de administração acadêmica na Canadian University College (agora Burman University), em Alberta, Canadá, até ser eleita para servir como diretora associada de Educação da General Conference of Seventh-day Adventists (GC), em Silver Spring, Maryland, Estados Unidos, de 2003 a 2006. Durante seu mandato na GC, ela também serviu como secretária executiva da Accrediting Association of Seventh-day Adventist Schools, Colleges, and Universities (AAA). Em 2006, ela retornou ao Canadá, dessa vez para servir como presidente da Canadian University College, uma função que ocupou até sua transição para a Andrews University, como reitora, em 2010. Em 2016, ela foi nomeada presidente da Andrews. A Dra. Luxton se aposentou da Andrews University em 2023 e recebeu a John Nevins Andrews Medallion por sua liderança, comprometimento com a excelência e serviço. Ela agora é diretora associada responsável pelo ensino superior na North American Division of Seventh-day Adventists, em Columbia, Maryland, Estados Unidos. Ela obteve seu bacharelado em Teologia e inglês pelos Newbold College, um mestrado em inglês pela Andrews University e um doutorado em Inglês pela Catholic University of America, em Washington, D.C. Ela também possui um diploma de pós-graduação em Gestão Institucional e Mudança no Ensino Superior pela University of Twente, Holanda.